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以TOC方式管理分销/供应链供应链很长，问题很多，有很多企业靠着供应链的优势基业长青，有的企业因供应链管理不善而摇摇欲坠，如果我们决心改变供应链的运营模式，从不是存货太多就是缺货中解脱，以TOC方式管理分销/供应链是一个很好的选项，后文以五个段落和大家分享，为何以TOC方式管理分销/供应链，供各位先进参考: 一.为何改变 一般供应链管理存在与目标间显着的差异，诸如：低的准时交货绩效、存货过多、存货短缺、过长的前置期、低的存货周转率及高成本。 在与目标存在大的差距的同时，我们困在类似这样的处境，例如：优先序常改变、预测失准、不可靠的供应商、太多的SKUs、太多的紧急事件等… 二.要改变什么？ 经常看到现象是：不是缺货就是不需要的存货过多，是什么造成这样的冲突?落成这样的供需不一致?是补货时间过长、预测失准及不可靠的供应商让我们失去控制吗?在担心过多存货而承担过大的风险，资金的风险，使我们退到依单生产，根据预测下单? 如果，我们能做到1.最少的存货2.很快地被消费者消费3.很短的时间内可以补充被耗用的存货，依需求(耗用)决定存货水准，动态地，这是否能解决我们在存货上的冲突? 为了现在和未来都能赚钱，我们必须满足客户的需求，所以必须保有存货。 为了现在和未来都能赚钱，我们必须善用资金与存货资产，所以不保有存货。但保有存货与不保有存货，无法共存，造成我们决策上的冲突、陷于两难。 如何化解这个冲突，根据预测依单生产能解决这个问题吗?预测准确吗?这个假设是否有问题? 如果解决冲突的解决方案是：为了现在和未来都能赚钱，我们必须满足客户的需求并且善用资金与存货资产，所以要做到1.最少的存货2.很快地被消费者消费3.很短的时间内可以补充被耗用的存货以贴近需求。 这个解决方案在方向是否可行?如果可行，此一解决方案的关键是否在于”快速反应”，即在短的时间内做出反应，而为了能满足此一条件，我们要缩短时间，例如：缩短订购间隔、缩短补货前置期、缩短制造前置期和缩短运输、配送前置期等… 三.要改变成什么？ 彼德圣吉在《第五项修练》的第三章以从啤酒游戏看系统思考，让我们从游戏中照看人们是如何为了不失去赚钱机会所造成的混乱，让我们了解什么是牛鞭效应与其威力，并给出： “没有策略的策略成功吗?或许大部分参加游戏的人会说不，因为这样的策略造成欠货数量居高不下，使系统中的每一个人必须花很长的时间去等候自己的订单交足。在真实的情况中，无疑的这种情形将引诱新的竞争者进入市场，他们可能以提供更佳的交货服务来取胜。只有对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略。 但是这个策略却能消除如前所述订购量急遽上升、下跌，以及相伴而生的库存波动。…大多数参加游戏的人矫枉过正，愈弄愈糟” 是的，戴明博士也透过漏斗实验告诫我们，不要对稳定的系统进行干预!改善系统必须针对造成平均移动的因与造成变异波动的因入手。问题是，在啤酒游戏的环境下，应该如何顺势而为，使我们不失去赚钱的机会并降低存货风险，而不是无作为地“因为缺货而失去赚钱的机会”。 以TOC的补货机制TOCR玩啤酒游戏，从游戏过程，我们可以发现，TOCR可以根据耗用动态地调节存货水准，需求上升，存货水准相应上升，需求下降，存货水准相应下调，随着系统需求改变的脉动调适着并达到稳定的水平。游戏所呈现的结论：以TOCR应用于啤酒游戏，可以发现TOCR的补货机制能化解牛鞭效应且不失去赚钱的机会。 注：参见 1.《以TOC配销解决方案解套啤酒游戏的牛鞭效应_游戏报告》http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1583569.html 2. 《基于TOC的存货补给机制(TOCR)_动态缓冲管理(DBM)》 http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1590447.html 这说明了运用TOCR机制，我们可以贴近需求，可以根据需求动态地调整，而无需预测。这是一个可行的方向，但，我们还有一个问题，如何降低存货以善用资金与减少存货风险呢?如同我们知道的，缩短前置期就能减少存货，即缩短再订购的间隔与补货前置期与运输时间。到这里，是否可以确定我们在结合TOCR机制和缩短前置后，确实可以改变成：1.最少的存货2.很快地被消费者消费3.很短的时间内可以补充被耗用的存货以贴近需求;很好地满足顾客需求并善用资金与存货资产使我们朝向无论现在与未来都能赚钱的目标? 四.如何引起改变？ 如果我们同意并采用TOCR补给机改变供应链管理模式，要如何打造、落实此一机制呢?其步骤如下： 1.建立工厂仓库 工厂仓库是最能掌握需求变化的地方，就统计上，如果有25家零售商，其上一级的经销售对需求的掌握的精度要比零售商高5倍，所以以工厂仓库收集存货消耗情况，可以改进预测，是吗? 2.根据库存公式建立存货水准 对未来的需求，即使TOCR日后会根据耗用系统会自我调适，无论如何，我们需要一个起点，以初始化公式决定所需的初始存货水准。 3.定期下单 为了能快速反应需求的耗用，对日常消费品的建议是：每日下单，这如同周遭的便利店，每日补货，以在有限的店面、货架，赚取最大的利润。 4.以缓冲状态监控存货水准 缓冲状态是调节存货水准的心脏，聚焦需求的变化，是我们落实管理就是管理重点;管理就是管理异常的机制，聚焦，才不会分散我们的精力，落入忙与盲之中。 注;缓冲状态=(存货水准-手中存货)÷存货水准，为了利于缓冲管理，将存货水准，缓冲存货，均分为三等分，绿、黄与红，红色代表安全库存，我们希望存货维持在黄色区域。 5.根据耗用情况调整存货水准 6.重新检视MTS与MTO的政策 我们如何能赚更多的钱?成为顾客的“战略伙伴”，允诺顾客，可以随时取得顾客所需要的?为此，需求重新检视MTO及MTS的生产模式可以满足这样的允诺吗?也许需要考量移转到MTA(make-to-availability)模式，一种可靠的可得性制造，这种制造模式和MTO或MTS的不同点在于“可兑现的承诺”。 五.如何执行POOGI？ 所谓POOGI(Process Of OnGoing Improvement)是一种改进的机制，这个机制藉由1.持续运行聚焦五步骤、2.提出“三问”和3.透过统计、分析存货渗透到红色区域的原因以进行持续改进，缓小缓冲，存货水准。 注：参见《什么是TOC ?TOC如何使企业绩效跳跃性的增长?》http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1637017.html 以下，给出一个TOC识别分销与供应链持续改进的模板加以总结，供各位先进参考：
注： 有兴趣的朋友可参见： 《以TOC方式经营管理你的公司_从策略、市场/销售、流程到员工管理》 http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1574853.html 责编：赵龙  微信扫一扫实时了解行业动态 |
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