反思TOC：精益制造与约束理论相得益彰

更简单些的行得通的方法？

正如你所见到的那样，成熟的TOC实施方案需要某些思维流程工具，这对于认识根本问题、发现并推广双赢解决方案以及制定实施计划都十分重要。另一方面，完善的精益制造需要大量的时间和精力去建立，而且道路还不总是正确的。有个简化的混合模式，名为简化市场拉动（SMP），结合了TOC和精益制造原则的最好方面，而且对某些公司来说，实施起来更为方便快捷。几年前，前身为Lilly Software软件公司（这是一家同时应对物料约束和能力约束的先驱公司）推出该软件，现在Infor公司仍在推广该软件。

使用SMP，用户不需要画出整个价值流程图就能大量削减在制品和缩短前置期，但是需要在恰当的时候才向车间下达工作。传统推式制造的一厢情愿的想法认为越快地向车间下达订单，产品就会越早地出现在交货端。当然，通常发生的是为预测的订单分配了生产能力，而这些订单并没有真实的现时的需求。相反地，SMP是受保护的拉动式生产，只有客户确认订单才向车间下达工作。如果客户立刻需要这些产品，解决方案的逻辑将用缓冲库存保护该订单生产；如果客户需要在某个日期交货，解决方案的保护则是时间缓冲。

既然车间内不会堆积由预测驱动的工作，大部分的排队时间和在制品在一段时间后都会消失，而且前置期越短，交货越精确，甚至无需复杂繁琐的计算就能增加实际销售。但是，要实现这点，除了克服因较少缓冲量而产生的失去工作的畏惧之外，还需要另一个思想上的转变。即，在传统推式方法下，人们关注向车间下达订单

用户建议

大大小小各行各业的制造商和分销商要计划提高生产力改善客户关系，都应该用精益的思维评估其作业来减少浪费并增加客户价值。为了达到这个目标，他们必须回答一些基本问题，例如如何建立作业缓冲应对不稳定性以及如何均衡生产。这些制造商还必须了解，他们的系统是否使用真实需求、销售预测或者两者的结合来组成其主生产计划（MPS）。这些公司应该确信，利用现有的和新的企业系统的精益任务的投资能获得真正的胜利，最终将获得利润。另外，他们那应该理解精益或需求驱动完整的解决方案的组件，以便决定其业务需要多少的功能性。

还有一点要加以考虑，这也很重要：尽管许多企业应用软件供应商声称具备精益或需求驱动的功能性，其实他们中的大部分仅支持适应大规模定制的冒充的准时制（JIT）生产。另一方面，虽然企业资源计划（ERP）曾被人们认为无法支持精益计划，但是随着以下这些功能的实现，情况已经全然不同：实时数据收集与监控，物料单（BOM）和工艺路线管理，精确对应需求的能力，以及进行相应的平准、计划与排程的能力如实时拉动与反冲。这些功能性已经事实上将扩展ERP系统置于新精益革命的中心位置。甚至连MRP也不是一无是处，因为精益或需求驱动的实践通常能够也需要与MRP共同使用（例如MRP通常处理企业级的计划决定总计的加载能力，而精益或DBR处理实施方面的问题）。就此而言，用户企业应该了解哪些产品适合MRP，哪些最好实施精益或TOC。他们应该首先挑选适合精益的产品线或产品族开始实施，而非等待价值流分析和对应都完美无缺以后再开始。成功的制造商将从车间内的最佳实践开始（例如可视工厂系统）再随着实施面扩大再加入其他技术。

在今天的制造环境下，许多公司需要支持混合制造方法，因为有些产品更适合用传统的资源计划方法来生产（那些需求易变或供应商交货期较长且不可靠的产品），其他产品更容易转型使用精益制造技术。当产品需求变化不大，生产线可以专门用于生产某些产品线，交易伙伴的交货期可靠的时候，JIT或精益才能发挥最大功效。当不同的产品线或产品流使用共享资源的时候，可能用TOC来考虑不同产品组合较为全面。充分利用SMP可以缓解糟糕的订单装运与交货延误（车间生产能力被浪费在预测订单上而没有用于满足真实订单）。

我们相信大部分机构需要的是某种混合方法来实施计划与控制。例如，一家公司可以用电子看板来拉动信号通过供应链，用TOC生产计划来调度复杂组件的制造，然而用预测来生成高水平产量计划，并且与供应商签订总括订购单或采购协议，物料供应再据此排期。因此，尽管大部分供应商会比较擅长于某个特定方法或某种工具组合，但是那些能够满足多方面需求（如混流、TOC、MRP、APS等等）的供应商将拥有优势。另外，那些具备业务流程设计工具来优化附加值流程的供应商，以及那些能提供完全整合全面生产维护（TPM）的解决方案或分析解决方案以支持精益求精的供应商，应该更为市场看好。


 
 

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