TOC工厂的一二三四

要做好TOC工厂管理，不外乎于四大招——“一个机制、两个现场、三个M、四个挖尽。”

第一、 建立产销协调机制

工厂和业务都要服务于销售指标。

业务要根据工厂的产能来接单和答应客户交期；而不是以往的业务先跟客户确定好交货期，然后把订单丢给工厂，这样只能是造成工厂的混乱，而业务承诺客户的交货期也得不到“说到做到”的保证。

产销协调机制的建立，需要生管一次性释放所有的已接订单，工厂根据CCR的产能进行排产，如果业务再接到订单，要根据CCR产能、各产品在CCR的加工工时、在CCR前排队的订单、缓冲大小四个数据来确定此订单的安全交期。

为什么大多数的工厂的业务没有按照工厂的产能去接单？是因为他没有可以依据的机制，工厂和生产之间没有一个可靠和统一的算法，而建立产销协调机制可以很好的解决工厂和业务之间协调的问题。

建立产销协调机制要知道几个方面的数据：

1、 因为工厂产能完全是由CCR决定的，所以首先要知道CCR产能数据。

2、 计算出每种产品在CCR处占用的标准工时。

3、 看有多少订单已经在CCR前排队，即CCR的计划负荷。

4、 工厂设定的出货缓冲大小。

第二、 两个现场的缓冲管理——工厂与采购

一个工厂只有两个现场，生产现场和采购现场。

1、 生产现场：

问题：1）. 优先顺序常常被打乱（品质问题、计件工资、加工不同步）。如果是出现品质问题，要有现场领导亲自抓——组长干部了的主管亲自抓；主管不行厂长抓。

2）. 现场在制品太多. 要根据CCR的消耗数量来确定投料数量，平衡现场物流，使物料快速流通。

在产销协调机制的指引下，业务依据工厂的CCR负荷给客户自动确定交期，而工厂生管则依据缓冲大小自动给生产现场投放工单，现场投放工单后，每张工单均依据缓冲大小被赋予缓冲状态，然后生产现场执行唯一的生产优先顺序：按照缓冲状态进行优先加工顺序。同时，当工单的缓冲状态进入红区时启动赶工机制，确保工单在红区内被生产完毕，不致变为黑单。简言之，就是要建立“见红赶、见黑死”的典范。

2、 采购现场：

1） 针对原材料有无可靠的采购周期？

2） 何时进行采购工单的跟进？

建立产销协调机制后，采购工单也是自动发单。针对每一个采购的物料均事前规定极为可靠的缓冲大小，故采购工单也同样可以赋予缓冲状态。一旦采购工单进入红区，即启动紧急赶工机制，采购人员就应加大跟催的力度。

第三、 三个M的建立

所谓的M是指MTO（订单式生产）转向MTS（库存式生产）。MTS的生产模式比MTO模式大大降低了对工厂的要求，同时大大加快了对客户需求的反应速度。

MTO的缺点在于不仅要考虑生产前置时间，还有靠考虑采购前置时间，导致工厂对客户需求的反应速度非常迟钝。而在工厂，我们发现，有三种形态的情形可以转化为MTS生产模式。凡是重新生产的产品、半成品、原材料，均可采用MTS模式。

1、成品的MTS：对于那些经常下单的产品，如果我们建立成品的目标库存，采用卖掉多少工厂补多少的办法，那么就减掉了采购时间和生产前置时间，在第一时间就可响应客户的需求。这是第一个M。

2、原材料的MTS：同样道理，对于那么经常重复使用的原材料建立MTS拉式补料，首先建立常用原材料的期初库存，原材料消耗多少，采购立即下单采购多少，这样可以在客户承诺交期时就不必考虑原材料的采购的前置时间，加快对客户需求的反应速度。这是第二个M。

3、半成品的MTS：常常在顾问客户的生产现场发现有些常用的部品的制造工艺极为复杂，常常由于个别部品的生产前置时间过长导致整批货的交期很长。在这种情况下，可以在生产负荷不饱满时，建立这些常用的、工艺复杂的部品的期初库存，然后采取用掉多少补多少的办法进行管理。

如果对于那些不经常反复下单的产品、不常用的原材料及不常用的部品就不能采用MTS模式，而只能用MTO模式来管理即可。

MTS生产模式常常使顾问客户害怕产生库存，其实采用TOC的缓冲管理，及时调节库存缓冲的大小，就几乎不会产生大量库存，更加不会出现呆滞库存。换句话说，就是用最少的原材料库存做到生产的要料有料；用最少的成品库存做到客户的要货有货；用少量的半成品库存，大大缩短生产前置时间。

第四、 挖尽CCR产能五问

一个工厂的产能被CCR的产能所决定！

当我们认为CCR产能已经用完时，请问一下几个问题：

1、 CCR处有无做到要料有料、永不缺料？只需要看它的前面有无建立物料缓冲区，并且缓冲区内是否存有事前决定的物料缓冲。如果没有建立，那么可以断定CCR产能没有用尽。为挖尽CCR产能，首先就是必须在CCR前设置物料缓冲区，并且建立起足够的物料缓冲。

2、 流向CCR的物料有无做到品质合格？CCR前有无QC？如果没有，那么CCR处宝贵的产能有可能在处理存在品质问题的物料，或者经过CCR做出去的半成品很可能就会返工，造成了CCR产能的浪费。为挖尽CCR产能，其次就是必须在CCR 前设置QC，或者其他品管措施，确保流向CCR的物料都是完全合格的。

3、 CCR是否做到了满负荷运作？无论是任何天气等条件下是否能保证24小时满负荷运作。

第一是时间因素。大多数工厂都把CCR工序没有进行特别管理，大量的产能在午休、吃饭、睡觉等原因被浪费掉。对CCR而言，产能就是一天24小时，只要有时间没有被利用，就意味着CCR的产能没有被尽用。

第二是人的因素。即便是CCR24小时开工，也未必就是产能得到尽用。CCR工序的员工技能熟练吗？CCR工序的员工精神状态饱满吗？要想尽用CCR产能，必须采取有力措施确保CCR工序的员工技能玹熟、士气高昂。

第三是设备因素。设备要确保正常运转，如果机器出现问题，CCR的机器是第一位的维修顺序，不用经过批准，第一时间去CCR的机器去进行维修。最好是不出现问题，采用TPM对机器进行维护。

日本人的TPM在整个工厂范围内推行可能很难，但仅在CCR工序彻底实行TPM却不难，通过在CCR工序推行TPM做到CCR工序处设备永不荡机，且设备的精确度准能保证，就能对把CCR的产能挖尽起到极大的保障作用。第四是环境与布局因素。我们可以问这样一些问题：CCR的布局最优吗？搬运距离远吗？CCR处的空间是否对CCR的生产产生了不良影响？

4、 考虑可否把CCR处的部分工作移交给其他工序替代加工或者外包给其他厂家？因为CCR的产能是非常之珍贵的，要想充分利用CCR，就要把其他工序也可以做的工作不要让CCR来做，哪怕其他工序替代现有CCR加工工序会有较慢或是代价较高，也应该做。如果能找到CCR加工工序的外包产能，也是提高CCR产能的有效办法。

5、 技能+态度，要采用“目标+激励”的方式提高工人的积极性，以提高CCR的产能。

以上四招即为工厂管理的四大招，如果工厂能执行此四招且落实到位，那么很快就会成为一个完美的工厂。

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