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TOC的绩效考核TOC讲APMB，是管理者的A决定了管理者的P，是管理者的P决定了公司的M，而公司的M则决定了员工的B。 实现企业盈利目标的充分条件是什么？ NP＝T-OE＝S-VC-OE 我们可以根据这个公式来设计各部门的绩效指标。 我到很多企业常常都发现一个古怪现象，我问：“企业经营的目标是什么？”管理者们都回答：“挣钱。”我又问：“在座肩膀上扛着利润指标的请举手。”往往举手的只有一个，老板。这不是典型的考核与目标脱节吗？ 那怎样来扛利润呢？是不是就直接给各部门分利润指标呢？ 首先要排除给各部门直接分利润指标的办法，海尔的SBU内部模拟市场失败已经给我们好教训。 我们可以让每一个部门做企业实现利润的充分条件，原则上每一个部门都必须要考核公司总的T和OE（部门的＋公司总的OE）。 T没有部门的，只有全公司的。 而OE，则即有公司的，也有部门的。 T的指标从哪里来？ OE的指标从哪里来？ 我到每一个企业都反复强调预算的重要性，我把预算管理叫做“战略落地”。 我建议的步骤是这样的： Step1 确定公司盈利目标NP以及销售额S、采购成本VC，建立T的计划及其缓冲 Step2 各部门根据目标策划实现目标的行动计划 Step3 公司审核各部门行动计划与目标之间的逻辑性，必须是充分条件的逻辑 Step4 各部门对审核后的行动计划报OE预算 Step5 公司审核各部门OE预算，建立OE缓冲 Step6 各部门按核定的行动计划执行OE预算 Step7 设定各部门的绩效考核 Step8 公司对T、OE建立缓冲更新，进行缓冲管理，并每日发布缓冲日报 Step9 每月及时公布绩效考核结果
为了准确地反应T和OE的控制水准，把改善指引到吃掉T及OE的缓冲部门，我也设计了两个类似于TDD、IDD的指标，一个是反应T黑掉的指标，把T超过红色所欠的金额×黑掉的天数，叫TYD，Throughput Yuan Day（有效产出元天）；另一个是把超过OE预算红区黑掉的金额×黑掉的天数，叫OYD，OE Yuan Day（OE元天）。当T和OE黑掉时，对导致T及OE黑掉的原因进行统计、分析，设法对导致T及OE黑掉的问题进行改善，使T及OE回到缓冲区内。 绩效考核有个导向问题，TOC主张的是让人们看到好处，这也就决定TOC的绩效考核是奖励为主。 韩永生教授提出的“低标准、严要求”的阳光管理就是典型的TOC绩效考核。 我提出任何公司管理的基调必须是从一个胜利走向一个新的胜利也是比较成功的TOC绩效实践。 曾经在某著名企业看见墙上巨大标语：“今日工作不努力，明日努力找工作。”这个导向就有巨大问题，已经近乎威胁了。 特别要提醒的是，CCR常常会跑，要么一旦CCR改变了，企业的绩效考核马上跟着变；或者，事前就想办法确保CCR不要跑。所以，无论怎样，绩效考核部门都要严密监视CCR及潜在的CCR的状态。 老高说，最好不要让CCR到处乱跑，每一次CCR的转变，都会导致公司全部政策的改变，就如同一个跑步的人，常常要突然转身一样，比较容易摔跤。
UDE2，表面上看起来是公司对部门的考核与部门对个人的考核之间不一致导致的问题，实则反应了绩效考核中另一个核心冲突，如下图：
因为公司对营销中心整体考核，营销中心整体没有完成任务，所以，公司没有奖金给营销中心，但是营销中心里又有个别业务员的业绩很好，按照其目标考核责任状，应该拿到奖金的，但是营销中心没有拿到公司的奖金，所以没钱发。好像是考核不一致所致。但我们再往深一层思考，为何这些销售员有些表现好，有些表现这么差？ 记住我们前面对人的假设：
那么，公司对营销中心的考核，以及营销中心对销售员的考核，存在什么样的问题呢？ 我多次注意到，那些业绩较差，且高层常常指责干部员工执行不力的公司，常常把一句话挂在嘴边：“我什么都不管，我只要结果。” 如果结果总是要不到，那就一定是这句话有问题。问题出在什么地方？ 为何我们的高层经常只要结果？背后的假设是什么？ 我们的高层是不是总认为，执行者一定都知道怎样做？ 问题是，我们的执行者，真的都指导该怎样做吗？ 我们都知道，过程决定结果。如果有些销售员干得非常好，而另外一些干得不怎样，我们是不是可以得出结论，结果好的与结果不好的销售员之间干法一定不一样，否则，结果就应该差不多。 戴明说，当结果不好时，应该检讨的不是结果，而是过程。 ××公司那些结果不好的销售员们，有人在帮助他们确定正确的、可靠的干法吗？ 我常常说，目标决定了干法，过程决定结果。 这是两件事，“目标决定干法”，讲的是决策与计划，目标决定系统，系统决定CCR，CCR决定了作业流程和行动方案，是否对有确保目标达成的充分条件的行动计划是评价这一步是否做好的标准；“过程决定结果”，讲的是执行，执行者们是否足够的培训，执行者们是否足够了解执行的步骤，执行者们是否获取了足够的资源，执行者们是否准确无误地在执行行动计划则是判断企业有无执行力的标准。 对于××公司这个案例来说，问题就在于没有对实现目标的行动计划做出清晰的策划，当然也就谈不上后续的培训、资源配备和完美的执行了。 所以，解上面的那个冲突图的双赢解是：
责编：张赛静  微信扫一扫实时了解行业动态 |
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