TOC的绩效考核

这次到××公司稽核项目进度，发现客户在绩效考核中有两个激烈的冲突，一个是激励奖金发了不少，但激励的效果并不好；另一个是公司对营销中心考核，而营销中心没有钱去兑现对超额完成任务的销售员。

实际上这是两个UDE。

UDE1“激励奖金发了不少，但激励的效果并不好激励奖金发了不少，但激励的效果并不好”。

UDE2“公司对营销中心考核，而营销中心没有钱去兑现对超额完成任务的销售员”。

从UDE1发展出来的Cloud如下：

上面这个冲突图可以说是以往绩效考核的核心冲突图。

学习过TOC的人都清楚，这个冲突图的错误假设在于如果“公司各部门表现最好”，则“公司表现就最好”；实际上，恰恰是各部门为了追求各部门表现最好，才导致了山头主义，使企业协调困难，致使企业整体业绩并不好，而这个恶果居然是公司自己鼓励各部门竞争的绩效考核的结果。

双赢解是什么呢？TOC的考核是怎样的呢？

TOC讲APMB，是管理者的A决定了管理者的P，是管理者的P决定了公司的M，而公司的M则决定了员工的B。

高德拉特针对绩效考核有一句著名的话：“告诉我，你将怎样考核我，我就告诉你我将怎样行动；如果你的考核不合理的话，那么我的行为很疯狂也没有什么好奇怪的。”

这同样也反应了老高对于人的假设：

• 人没有问题，有问题的是绩效考核
• 人是理性的，能根据考核来调整自己的行为
• 要想有好的绩效，就必须制定正确的绩效考核

TOC的三大假设之三，也许可以作为老高对于人的假设的补充。

尊重：没有人会拒绝改善，人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处。

• 所有的人都愿意改变
• 改变的驱动力源于好处
• 要人们改变，必须让人们看到好处（但不一定是马上得到好处）
• 改变者要有好处，不改变者什么也得不到

对于企业的假设，TOC是很清楚的，就是环链的比喻：

• 传统的假设认为企业遵循加法原则，整个链条的重量由每一个环链的重量决定，所以鼓励每一个环更重
• TOC认为企业遵循乘法原则，决定整个环链强度的是最脆弱的环，所以要提高整个环链的强度，就必须要加强最脆弱环的强度，在其他环上加强都无助于提高整个环链的强度。

总结一下，TOC关于绩效的正确的A有：

• 人没有问题，有问题的是绩效考核
• 非TOC绩效考核的问题是局部考核所致
• TOC的绩效考核必须着眼于企业的整体绩效
• 要奖励服务于企业整体绩效的行为（要惩罚妨碍企业整体绩效达成的行为？）

怎样做到着眼于企业整体绩效进行考核？

是什么决定了企业的产出？是CCR。

所以我们首先TOC把企业分成两部分，CCR与非CCR，然后根据CCR与非CCR的不同要求设计不同的考核方式。

CCR决定了公司的产出，所以，对于CCR，考核的方式与传统考核方式一致，追求CCR的效率。

对于非CCR，则应考核其对CCR挖尽的服从，CCR表现决定了对非CCR的评价，考核的标准就是其服务、服从于CCR挖尽的程度。

对于任何一个企业而言，CCR只有可能在三个地方：

• 市场 TOC提倡“customer is drum”这样的企业经营理念。
• 企业内部 大多数的情况下，之所以CCR在市场，常常是因为企业内部的能力不够强，从这个角度理解，似乎CCR永远在企业内部。
• 供应商 虽然供应商成为CCR的情况不多，但还是存在的，比如沈阳汉科的发展就极大地受制于他的供应商通用电气。

CCR在哪，决定了全公司最重要的考核指标是什么？

• 当CCR在市场时，决定企业盈利的是能否抓住每一个可能的客户需求，应该考核的是客户需求满足率，把客户需求满足率作为全公司的考核，如客户提出的需求有100次，我们能满足的是多少次。营销系统考核的就应该是把客户需求转化为订单的比例（成交率），工厂系统考核的则应该是订单准时交货率（品质合格是永远的前提）。
• 当CCR在企业内部，决定企业盈利水平的是CCR的利用率，我们应该用CCR的利用率（效率）作为全公司的考核。
• 当CCR是供应商时，供应商的来料决定了公司的盈利水平，则应该将来料利用率作为全公司的考核。

仅仅只有一个最重要的指标还不够，还需要构建达成公司的目标的充分条件。

TOC定义的企业目标为“现在和将来都挣钱”，所以对于企业的整体绩效来讲，就是如何确保企业实现既定的盈利目标。

要特别注意的是，目标决定系统，系统决定CCR。

比如，对于××公司来说，如果原定的目标是销售3.8亿、亏损700万元的话，它的CCR就不是市场，而在内部。但巴玛介入后，将目标调整为销售6.6亿、盈利3600万的话，CCR就在市场上去了。

看CCR在哪里，一定要结合目标。

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