TOC理论在咨询项目进度管理中的运用

在咨询项目中常常会出现这样的现象：

售前确定的项目时间，总是觉得不够；即便是追加了项目成员，但是项目的推进速度似乎并没有加快，甚至更慢了；为了在规定的项目时间内结项，往往会加班加点的干活，有时候甚至会以降低交付物质量为代价，尽早结束项目......

总而言之，咨询项目进度的管理是每个项目经理都需要面对的问题。好的项目经理可以通过自己的经验对项目进度进行很好的控制，差的项目经理则会发现项目的进度总是非常难以掌握的。如何管理咨询项目的进度，除了经验之外是否还有更加科学的管理办法

在经历和学习了一些项目的基础上，结合我对TOC理论的了解，就如何管理咨询项目进度，提出一些我自己的思考。

对于咨询项目（以下简称项目）来说，最终的目的是什么？是结项，回款。抛开回款这一最终的程序性步骤，我们可以认为：结项是咨询项目的最终目的。而结项的标志是什么？是咨询项目的最终交付物，这一点是毫无疑问的。而项目时间的安排一般也是以交付物的确认作为各个阶段的节点。

我们可以这样认为，对于咨询项目来说，交付物的完成与否，将直接影响到整个项目的进度。而咨询项目的交付物是由项目组中的咨询顾问来完成，进而可以得出这样的推论：咨询顾问完成交付物的时间，是影响项目进度的重要因素。

暂时抛开其他的影响因素，我们可以得出这样的结论，如果能够保证咨询顾问在规定的时间里完成交付物，则能够在一定程度上保证项目完成的进度。

这里，我要提出第一个概念——关键交付物，指的是在项目中，对于项目进度起到确定性因素的项目交付物。

就咨询项目而言，各个阶段的交付物很可能不是唯一的，大多数项目中一个阶段可能要提交2到3个，甚至更多的交付物。而这些交付物之间必然存在着联系，牵一发而动全局，认真追溯的话必然会有一个关键交付物，这个交付物的完成将直接影响到项目后续的进行。例如，某项目中一阶段需要交付的交付物有：部门设置、部门职能、部门职能调整情况说明。在这三个交付物中很明显第一个交付物“部门设置”的内容会直接影响到后两个交付物的完成情况。这个时候，第一个交付物“部门设置”就是这一阶段的关键交付物。

这里必须要指出的是，关键交付物有两点特性：1、在项目中关键交付物并不是唯一的，有可能存在某个项目交付物A、B、C、D四个交付物，其中A、B两个交付物之间有非常密切的联系，这两者又同时决定C、D这两个交付物的完成情况，这时可以判定交付物A、B同为关键交付物。2、整个项目中关键交付物可能是不断变动的。随着项目的不断进展，每个阶段的交付物必然是不一样的，每个阶段可能都有关键交付物，所以，关键交付物是随着项目的进展而在不断更新的。

在关键交付物这一概念确定之后，伴随而来的是另一个概念——关键人员（或叫关键顾问），即关键交付物的完成人员，该人员的工作效率将直接决定关键交付物的完成情况。

关键交付物与关键人员这两个因素共同决定了咨询项目的完成情况，可以这样认为，咨询项目的瓶颈，不出意外的话，必然由这两个因素产生。瓶颈可能有如下几种情况：

1、   关键交付物瓶颈。因为关键交付物的内容在与客户沟通中不断变更或无法确定，引起项目的推进困难、返工次数多，造成项目延迟；

2、   关键人员瓶颈。由于关键人员工作效率的低下或交付物质量不达标等原因导致关键交付物无法及时完成，从而对项目完成情况造成影响；

3、   双重瓶颈，这也是最坏的情况。关键交付物的内容在与客户沟通中不断变更或无法确定，同时关键人员工作效率的低下或交付物质量不达标，这样的瓶颈将会对项目造成重大的不良影响。甚至有可能影响项目的生死。

对于上述几种咨询项目中可能产生的瓶颈，我认为可以通过以下方法来尝试解决。这个方法有几个步骤组成，我把它称为咨询项目持续改善体系：

1、   确认。通过对交付物的判断和比对，确认项目的关键交付物，并确定关键交付物的完成标准；

2、   选择。对可执行任务的咨询顾问的工作状态和情况进行判定，选择可依赖的咨询顾问安排关键交付物的完成工作；

3、   监督。对关键人员完成关键交付物的情况，并对完成情况进行评估，以确保关键交付物的完成进度；

4、   控制。在关键交付物完成的过程中，如果发现关键人员的完成情况无法满足关键交付物的交付标准，或者无法在限定的时间内完成关键交付物。这时就需要通过其他方法在保证关键交付物质量的基础上及时完成关键交付物；

5、   完成。关键人员完成关键交付物，由项目经理与客户确认关键交付物，从确保可以进一步推进项目进度。

由于关键交付物存在着不断变化的可能性，因此上述的持续改善过程需要在项目进行的过程中不断的重复，每次关键交付物完成后需要重新确认下一阶段的关键交付物，从而形成项目的持续改善体系（见图），能够进一步确保项目的推进。

图1 咨询项目持续改善体系示意图

 那么，在执行了咨询项目持续改善体系之后，需要在此体系上对项目进行时间的安排和分配安排。以往的咨询项目的时间安排大部分是根据交付物的总工作量，结合项目组成员的能力，由项目售前人员或项目经理根据经验定下来的，可以说这样的项目时间安排存在着一定的随意性和很大的变数，项目计划的准确性基本上依赖于制定项目计划的人的经验。

在这一体系下，项目时间的安排应当遵循如下原则。以交付物的不同工作性质对项目阶段进行划分（这一步与以往的方法一致）；对于各个阶段的时间安排，则需要根据关键交付物的完成时间来确定各个阶段所需要的时间。这样做也能够在保证交付物质量的情况下，缩减项目时间。

假设有A、B 、C三个交付物的话，那么一般项目经理在安排任务的时候可能会按照A、B、C三个交付物共同完成所需的时间来确定项目结项时间。但是，假设A、B、C三个交付物中有一个关键交付物的话，那么关键交付物的变更可能会造成其他交付物的修改，就可能造成项目的延期。而首先先判定关键交付物，选择好关键人员，就能够有一个较为科学的时间标杆，其他交付物的交付时间则可以在此基准上进行评判。这样的话项目的时间可以在一个科学的、可控的时间段内进行调控。

以上就是我对咨询项目进度管理的一点看法，鉴于本人在咨询行业涉足尚浅，也没有经历过太多的咨询项目，本文中的很多观点仅仅是本人一些肤浅的观点，如有不妥之处，务请不吝赐教。

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