如何管好多个IT外包项目？（之一）

说起IT服务外包，就要研究如何进行IT服务外包管理。如果没有一套好的管理手段，接的项目越多，你的麻烦就越大。就像杂技中表演空中抛球的艺人，三个球时还感觉轻轻松松，四个、五个、六个还能支撑，七个、八个、九个…终于会有手忙脚乱或者筋疲力尽的时候，此时难免会有闪失。最糟的情况下，所有的球全部会掉在地上。做项目也是这样，依靠高素质的项目经理，也许能搞定单个项目；但对于企业来说，没有一套良好的管理，同时进行多个项目，就很可能陷入泥沼。

怎样解决这个问题？一方面，我们要研究ITIL；另一方面，从北邮的孟洛明教授那里，我了解到了组织级项目管理的概念。

上网去搜索，得到下述介绍。

组织级项目管理体系高峰论坛

http://www.pkspin.org/luntan/about.htm

企业什么时候会亏损？项目不充足或者项目总失败。

成功的工业企业都有一套完善的ERP系统（反之却不必然），那么IT企业的ERP系统是什么？项目管理体系就是IT企业的ERP

是谁决定了项目的成败？是项目经理么。一些企业曾经热衷于送项目经理去接受各种培训、教育。几乎每个获得PMP证书的项目经理，都有过将PMBOK在所管理项目中推行的念头，但大多是一种失败的尝试。为什么？

项目经理才能的发挥首先依赖于公司如何管理项目组。漫天黄沙中骆驼刺更适宜生存。公司的整体环境充分必要地决定了项目经理管理项目组的方式与方法。简言之，项目管理是组织行为从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。从项目的角度看是如何管理好项目，即要做好项目管理。从组织的角度看是如何管理好一批项目，则是应该如何建立一个项目管理体系。组织可以重视项目管理技术与经验的积累，但更应该注重组织项目管理体系的建设。

把沙漠改成温室，让鲜花大片绽放，是人类长久以来的不懈努力。在组织层面提高项目成功率的一个根本方法就是建立一整套完整的实践性强的项目管理体系，它可以使组织能够显著地加强宏观和具体的项目管理能力，提高投资回报，降低成本和防范风险。

组织级项目管理是PMI在2003全球调查中的最大热点，它不仅仅在传统的纯项目型、项目导向型企业（如工程公司、系统集成公司）受到青睐，而且在银行、电信、IT企业也受到广泛的追捧与应用。

项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。

项目管理体系在组织中真实存在着，无论你是否认知它、是否将其显性化并进行优化与改进。在任何组织中，组织决策者、项目经理、项目组成员与项目客户处于各自利益考虑，都会对项目范围、进展、质量与费用进行监控并施加影响，这些角色的责权利其实就已经隐性地构成了组织的项目管理控制体系。
接下来的问题是：谁来把沙漠变成温室，这个改造的成本有多大，投入是否会大于产出，什么样的企业才需要这样的变革？变革在什么时机开始为宜，变革的阻力会有哪些，变革的步骤和周期是怎么样的？

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