AMT咨询：成长型企业如何构建持续增长之道

最后，建立健全企业机制机制，因为机制健全是企业成功的保障。

机制是一种直接或间接影响组织中人行为和态度的根本性的机构（结构）设计和制度（政策）安排。好的机制是"人尽其才，物尽其用，货尽其流"。好的机制就是要让组织有活力，经营有效益，管理有效率。好人不吃亏，坏人不得志。但好的机制要靠好的政策和制度。

好机制建立起来之后，也需要时刻的优化和提升。因为任何机制本事是有条件限制的，再好的机制时间长了，内部都会产生惰性。所以确保机制永不退化就非常关键。怎么做到呢？我们先秦的智者老子在《道德经》中已经给我们指出来了，他讲了一句话，叫"熟能浊以静之，徐清，熟能安以动之，徐生"。什么意思呢？就是谁能够在这个浑浊混乱的组织里面，让这个组织慢慢静下来，清静下来，这是很关键的。比如说我们进入一个企业，那个企业很乱，基本的规范都没有，做事习惯也没有，乌烟瘴气，文化也是一团糟。那么第一步要想把这个组织稳定下来，就像一杯浑浊的水，你要把它静一静，理顺机制，慢慢水它就清了，企业内部运行就清明了。但这个组织稳定之后，慢慢会有惰性，没有活力，这个时候就是想变革，就要折腾。就是"熟能安以动之"，你要有一种动力，不要让他们感觉到很温暖，如果他们会觉得很温暖，无所谓，没有动力，不想干，也很舒服，那就麻烦了。所以"安以动之，徐生"。徐，就是慢慢的意思，慢慢的有生机又有活力。那么我们机制就是这样循环的，企业的发展变革也是这样的。

具体来说，企业建立高速成长的机制，必须做到以下几点：

改革治理机制。治理机制是根本，这是所有机制的根本和源头，即如何解决股东、董事会、经理层其他利益相关者的责任和权利。现代企业制度要求建立完善的所有层权和经营权分离的制度，企业内部实现层层的委托代理关系，这就是对治理机制的核心要求。要保证民营企业持续成长，就必须建立起治理有效、公开透明、授权清晰、自我约束的治理机制。具体治理过程中，首先要保证企业有主人，持续发展有人负责；其次真正把董事会开起来，清晰董事会和经营层的责权关系，实现董事会和经营层的分离；再次要处理好股权分散与集中控制的矛盾，把股权关系和经营管理关系从制度和考核上分开，企业的主人跟股权关系要分离，你的投票权和利益的享有权，这可以分离，可以通过制度上的设计，现在很多是这样的，我们知道华为任正非只有一点多的股份，但是对这个企业的控制能力没问题，企业主人的地位是存在的。因为企业是一个系统，业务单位一定是考虑短期的，你让营销部门经理天天跟你讲长期的发展，那你企业就完蛋了，但是你老板不想长期的谁想长期的呢？你董事会不想谁想呢？所以这是根本的问题；最后建立职业化的规则、制度、文化来牵引和约束经营管理团队。所以人来源于哪里不重要，关键是你内部是不是建立职业化的规则，比如你说是股东，你兼市场经理没有问题，但是你市场经理的一个权利就这么大，你不能说我权利不够了，我就从股东那里借点权利，那你这个企业就搞不好了，权利就乱了。因为我们企业的日常经营一定是到职业化的运作，这是毋庸置疑的。

理顺权力机制。权力在组织内部的有序合理分配，权力逐渐下放给最贴近业务和顾客的员工已经成为现代企业管理的基本共识。企业要做大，一定要学会分权，基本步骤可以按照"先授权、再分权、后放权"的思路来开展，而且必须建立相应的IT系统以保证在分权体系下不暗箱操作。分权要有序，要逐步地来，要有程序、有次序、有秩序。授权要有章法，授权不授责，一不要影响企业的运营；二，出现大的事情的话，你不能说我不承担责任，你要指导，这个授权是有章法的，用权要有度，因为权利都很大，这个度怎么把握？要靠信息透明、内部的审计和稽察的机制。

在分权的过程中要建立相应的管控机制。如全面的财务预算、分析预警、财务一体化，IT一体化，法务一体化，审计一体化。须知责任与权力永远是高度匹配的，是靠这几个一体化来支撑的。无论你业务走多远，风险是可控的。我们经常讲，企业运营像一个透明的玻璃盒子，无论你怎么运营，我老板都是看得见的，但是我手伸不进去，因为手要伸进去干预到别人经营，别人就不会负责任了，但是要保证我能够看见，如果我想伸进去一定能伸进去，因为这个钥匙在我手里，只不过我对自己有一个约束，我不能乱伸。

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