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孟尝君三千门客与集团管控之道战国时候，齐国的孟尝君喜欢招纳各种人做门客，号称宾客三千。他对宾客是来者不拒，有才能的让他们各尽其能，没有才能的也提供食宿。 一生立志革新变法的王安石抨击了“孟尝君能得士”的传统看法，告诫后人不能像孟尝君那样，徒有“好养士”的虚名，所养的士是让人不屑一顾的鸡鸣狗盗之徒，而没有济世兴邦的人才跟随他，所以不能脚踏实地为振兴国家做出具体贡献。王安石“鸡鸣狗盗之徒出其门,此士之所以不至也。”一针见血的指出：你若视小人之辈为“人才”，那么真正的人才是不会为你所用的道理。(更多有关古圣先哲的观点,请参见爱维龙媒段俊平先生的《老子的人生三宝与企业管理》) 王安石的文章只说明孟尝君所养的客不是国家所需的栋梁，不是古人认为是“士”，而是一帮鸡鸣狗盗的乌合之众。王安石只指出了孟尝君所犯的一个错误，从管理的角度上看，孟尝君其实犯了集团管理中常容易犯的几个错误。 第一，孟尝君在管控三千人这个庞大的集团时，没有对集团进行统一的战略管控，没有进行统一的人力资源管控，更没有进行统一的文化管控。三千人作为战国一个常态化的组织是比较庞大的，而且孟尝君领导的这个组织尤为复杂，三千人中掌握的技能和从事的职业不相同，拥有的学历和社会经验不相同，政治形态也不尽相同。如此复杂的组织需要一个统一的战略思维模式才能统一千差万别的思路和想法。因为加入孟尝君所领导的组织的每个人的目的都不尽相同，有的是报效国家、实现自己“齐家、治国、平天下”的大丈夫志向；有的是迫于穷困混口饭吃；还有的是仰慕孟尝君的粉丝，想与孟尝君终身相守。所以这些都给孟尝君领导的集团提出了必须制定统一的科学的发展战略，制定统一的战略思维模式，才能把不同的目标群的每个人的思维统一起来。经过长时间的培训和管控，使集团属下的每个子公司、孙公司有一个共同的战略目标，这样才能保证孟尝君政治抱负的实现，才能打造一支有张力有凝聚力的报国产业队伍，而不是草根团队。 第二，孟尝君对三千门客这个庞大集团没有制定统一的人力资源管控系统。对人力资源管理采取松散式的、自由式的管理方法，没有制定科学的合理的人力资源组织治理体系，没有制定组织框架体系，没有制定人才发展战略，人才管控战略和人才招聘战略。无论是否是人才都统统招募在麾下，没有把不同的人才进行部门化管理，也没有根据岗位和技能制定报酬管理体系，而是“大锅饭”，无论什么人都一样丰衣足食，待遇一样，所以孟尝君所领导的集团不会有大的作为。 第三，孟尝君没有对自己所领导的集团进行统一的文化管控，没有建立统一的文化价值理念，没有共同的使命和愿景，没有统一的理念和行为规范，没有实现以文化人、以文化治理集团的管理状态。孟尝君的三千门客不乏有国之栋梁，也有鸡鸣狗盗之徒，但是不能说鸡鸣狗盗之徒就没有用途，如果没有鸡鸣狗盗的人才，孟尝君岂能逃出秦国。但是无论什么员工，如果对之进行共同价值观的管理，进行文化管理，那么鸡鸣狗盗之徒完全可与栋梁之士共同工作。因为虽然他们掌握的技能和自身的文化素养有高有低，但是如果白领与蓝领心中都有统一的价值观，那么他们完全可以在一起为同一目标而并肩工作。并不象王安石所说，如果用了鸡鸣狗盗之徒，那么栋梁之士就不愿意归附孟尝君。如果孟尝君能够进行科学有效的文化管控，那么这两类人才就会齐心协力的团结在一起，为孟尝君服务的。 综上所述，孟尝君虽然食客三千，但是却无所作为的根本原因就是没有对所领导的集团或组织进行有效和科学的管控。“一抓就死，一放就乱”是现在集团所面临的最大问题。 我们从孟尝君食客三千的历史故事中得到很好的启示，对集团进行科学有效的管控是集团具有生命力的前提和必要保证。中国有些企业在集团管控方面也存在着与孟尝君同样的问题，在中国集团公司目前主要存在治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；集团公司组织架构存在缺陷，总部管控能力无法发挥，集团“名称”和管理名存实亡；集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同；总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控等问题。如果不把这些问题解决好，会象孟尝君一样，虽养客三千但最终没能实现报国之愿。 责编：张泽牧  微信扫一扫实时了解行业动态 著作权声明：畅享网文章著作权分属畅享网、网友和合作伙伴，部分非原创文章作者信息可能有所缺失，如需补充或修改请与我们联系，工作人员会在1个工作日内配合处理。 |
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