[原创]中小企业应该这样控制渠道

渠道规划：积重
　　
谈渠道，就不得不谈渠道规划。但就市道表现来讲，渠道规划问题明显受到了一定的轻视或者说是忽视，以至众多问题都集中在了本不正源不清的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从中找到祸根。

一、观念仍停留在企业本位、产品本位，在进行渠道规划的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者转”的老训抛在了一边，仍习惯性的从经销商、中间商、终端商下推到消费者，以至其中出现了许多到达消费者、服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家，实用性不足。最后，产品与服务的目标消费者到达率，出现大情况，也不得不对渠道作出重大调整，或极大的追加自身投入，极为不合理。

其中一个相对普遍的表现细节就是：重点客户局限在大经销商、大中间商、大终端商层面，而发生大频量、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点，被重视度不够，难以位列重点客户的名单之列。最后出现如后等等问题：一方面普通终端之重点客户的铺货上架、服务得不到及时的供应与满足，断货，而另一方面却在一些质差终端遭到了被撤货与驱逐。

二、对渠道的投入产出比事先测算不足，或者是犯了缺乏前瞻性的短视毛病，最后不是导致渠道成本不堪重负，就是“舍大求小”因小失大。

如有些企业面对某些超级卖场的高门槛，已经有转向其它渠道成员求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化渠道过于集中风险，重视起对中小终端的精耕细作，但它们却又陷入了另一些“陷阱”：这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出条件高、风险小，因为其中还有这些卖场的抗风险能力、顾客量及销售量、诚信、追加投入等等变数在发生影响。也就是说：一个进场费仅需500元但销售贡献明显不如沃尔玛的终端，最后的总投入及投入产出比却可能超过沃尔玛。

三、渠道扁平化规划是个长期的主题，但扁平要符合产品特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力及其营销资源可用度相适应。

否则的话，目前一些企业渠道扁平化进程中的问题就难免不会进一步蔓延：由于以前渠道管理的层级特征相对明显，而如今却因渠道层级管理的焦点法则淡化，难免滋生出散、乱和力有不逮的管理问题；即使管理能力能凑合了，渠道服务及维系能力，高涨的直接渠道投入又对自己形成了严峻考验。

四、在不同的竞争状况，不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业发展期、不同的消费时段、不同的商业资本发展阶段、渠道问题的不同，固有渠道的存在环境就可能发生动态变化，这对渠道开发及调整进度提出了要求。但在实际上，由于认识及短期利益牵肘问题，许多企业的渠道往往是调整滞后、问题频出。

比如，在产品上市初期，自身人财物等营销资源有限，就可以充分利用产品利润较高的特点，相对充分的调动更多层级的渠道成员来谋市；如果产品价格体系趋于脆弱，而自己又没有新产品推出，这时候就要有意识的压缩渠道层级，以削减渠道运营成本确保渠道体系及自身的利润，或者是其它的一些目的。

渠道管控：老大难
　　
对渠道的管控一直都是渠道运营中的老大难问题。如果按不同管控手段将之做一定程度细分的话，可大致分为考评、激励与监管三个层面。

一、从最开始的经销商选择到后续的经销商及其它直供商家考评、监管，缺乏规范化的动作，一个直接表现就是多按浮于表面的信息、业绩结果和经验办事，缺乏实战科学的工具。

这是一个由来已旧的问题，如此办事通常出现的情况是：考评结果与背后事实不符，对渠道成员的取舍、奖惩，渠道政策的调整、渠道问题及销售队伍的规整等等缺乏指导性。

二、渠道激励措施的效果，因为商家习惯性的将激励支持嵌入价格，由于行业激励措施竞争的恶化，由于激励措施的执行过程缺乏控制，而受到极大的淡化，与此同时的是，在一些企业较为普遍的出现了通路促销压倒消费者促销、通路支持压倒消费者拉力培育之投入的情况。这又从一定程度造成了过度营销问题的繁衍。

三、监管“围城”

主要的表现有如下这么几点：

1、对许多中小制造商而言，就渠道体系的监管就象自己企业内部的管理一样，充满了许多人治的成分，变动及不稳定因素极多。

直接现象就如：渠道体系多是销售人员个人的体系，而难上升为企业可控制的整体销售体系，在这种情况下，某些渠道环节不是人走茶凉，就是政策支持因为个别人为因素差异过大，给整个市场体系的稳定和可持续发展，带来了危害。

2、不是重结果轻过程，就是因为对过程缺乏足够的监控，造成了渠道政令的执行难、执行差问题。

结果由过程而来，细节与成败相连。这直接造成的后果是：有限的促销、宣传支持被渠道成员或销售人员鲸吞；低价倾销冲货上量等等。

3、由于自身市场拉力资源的储备与市场的实际需要相比，存在较大的缺口；由于给渠道成员的承诺与兑现不匹配；等等原因，许多制造商的产品都会在渠道的某个环节发生堵塞，最后向渠道链下游延伸的可选途径、可达半径越来越受到限制，商家日趋不听使唤，更别说管控。

在此种情况下，中小制造商们和商家的合作极不稳定变动大，更鲜有能接上所谓的战略合作伙伴关系的。最后的结果通常都是市场越做越滥、越做越难。

4、与上种情况相比，中小制造商们因为自身品牌地位及营销资源的相对有限，渠道向心力的相对薄弱，在处理渠道关系时常有力不从心之感，以至在对经销商的更换等方面能腾挪就腾挪。而当断不断的通常结果是“其必自乱”，这进一步造成制造商的被动和渠道管理疾病的沉疴。

未来：把准脉搏早动刀
　　
结合前述，下面再让我们来看看有关渠道规划、管控的一些走向。

一、对中间商动刀

由于渠道扁平化和超级终端等现代意义的大型分销商的崛起，传统中间商的作用逐渐受到了淡化，并处于一个越来越明显的变革期。其中的职能变革特征表现得非常明显。

对众多的中小制造商而言，如果不能紧跟渠道变革趋势的脉搏，分化、调整传统中间商及自身销售机构的职能与权限，自己的市场将难免随着逐渐萎缩的中间商环节一起萎缩。

二、多元化精耕细作有重点

在许多制造商的眼里，对渠道的精耕细作，就是对商家潜能的激发，对销售区域及终端网点空白点、销售潜力的挖掘，等等。但实际操作过程中，许多环节都存在精耕不精，细作不细的问题。如，对重点客户的认识还仅限制在跟自己最接近的经销商、直供商层面，而在中小普通终端却缺乏对重点客户的定级授信和区别性对待；抱着“对手搞终端拦截，自己不搞好象会吃亏”的思想进行终端拦截，而忽视了进行终端拦截的盈亏和投入产出分析，甚至是连自己到底应该在什么样的地方开展终端拦截都没乱清楚。等等。

除了以上问题之外，一个企业较为安全的渠道组合通常都是多种渠道模式共存的复合性渠道，如存在主力渠道、潜力渠道、辅助渠道的区分。因此，欲弱化单一渠道风险，针对不同销售贡献和不同发展潜力发展多元化渠道，甚至开发独特销售渠道都是非常必要的。但同时，这也对精耕细作之营销资源的分配、每阶段渠道重点的取舍提出了挑战。

三、为取胜，关注过程与细节

以业绩为依据来晋升和奖励营销人员，而其中的许多销售冠军都成为不了一个称职的管理人员；以销售量、进货额来为渠道成员提供扣点返利，而其中的众多商家都在为拿到返利而使用扰乱市场的手段……所有的这些都在说明，目前的许多企业一直都在贯彻结果导向，都在为自己的结果导向付出重大代价。

显然，要将制造商们从结果导向的惯性之路上，转轨关注过程与细节之道，由于对过程与细节管理的技巧积累不够，组织架构与管理职能转变的难度等等原因，显然存在相当大的困难。但如此转变事在必行(《成就优势渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》一书)