引领变革敏捷产销协同流程推动汽车行业绩效提升

来源：畅享网

2014/1/8 21:04:24

汽车制造商及其供应商不得不重新设计供应链，更少地依赖外包，更多地注重内在业务与整合。

过去几年，全球汽车行业遭遇了金融危机、自然灾害以及破产等诸多不利因素的影响。汽车制造商及其供应商不得不竭力抗争，应对剧烈的市场需求波动，外界对供应链体系的频繁干扰，以及已彻底改变的竞争环境。

上述经济环境变化，为汽车市场带来了巨大变化。当下完全是买方市场，消费者对产品功能和价值的期望不断提高。他们希望购买更省油、低排放的卡车、轿车及 SUV车型。他们还希望购买的汽车能够配备最新的电子设备、导航系统、通讯系统及辅助驾驶系统等。如今，精明的消费者已经不光要求汽车具有更高质量和更长寿命，也对汽车款式、性能表现、舒适度和保值性提出更高要求。消费者的品牌忠诚度下降，也更加缺乏耐心。因此，汽车制造商及其供应商不得不重新设计供应链，更少地依赖外包，更多地注重内在业务与整合。

敏捷供应链理念

过去，北美汽车制造商为了提高客户满意度和市场份额，推出了无数车型、辅助功能和选装方案，但是其中部分功能的市场渗透率极低。为了提高企业利润，这些厂家不断提高车辆通用平台的应用，重新回归精益制造原则，并开始进行相关投资。领先的汽车代工厂商及其供应商也开始重新审视深层次的供应链战略问题。具体而言，这些企业认为他们需要一套一体化的供应链战略，以便能够：

按地区、产品种类和业态更好地感知并预测不断变化的全球消费者需求。

设计能够快速响应消费者需求变化的制造和分销网络，同时保证企业盈利性。

在全球范围内协调企业自身生产设备、合资企业以及外部供应商的产能。

大力改造售后市场，提升利润和服务水平。

如果企业只关注生产效率、利润率和减少浪费，而忽略了其它关键的供应链功能如响应能力、风险预见和流程创新，那么这样的供应链战略将很快成为企业的长期负担。如今，汽车企业已经认识到仅能盈利是不够的，他们同时必须保持足够的灵活性以适应未来的市场变化。换言之，他们需要建立新的、注重供应链灵活性的管理理念。

丰田汽车公司就是一个很好的例子。作为首家提出精益生产概念的企业，丰田在2011年日本大海啸中表现得措手不及。丰田的供应商都集中在日本本土，其生产战略则强调库存和产能最小化。海啸发生后，丰田很快发现已无整车可售。这一经历清楚地表明，企业的长期利润不光需要专注财务表现，还需要结合生产背后的供应链灵活度。

在不断变化的环境中实现供需平衡

目前，全球汽车行业需求波动较大，实现最优的产销协同流程，提高企业灵活性，已成为企业发展的重中之重。当前，大多数汽车企业均未能充分利用其 S&OP 流程实现利润目标和市场要求的供应链灵活度。相反，他们采取影响较小的、被动的“救火队”方式来建立 S&OP 流程。

在典型的业务模式中，S&OP 将不同职能的负责人集合起来，共同商讨日常供应链问题。在这一过程中，每个职能部门都只关注自己的 Excel 报表、自己的 KPI 以及孤岛式的事项优先级，如此得出的不可能是最符合整个公司利益的解决方案，而只是一系列机械的、即兴的人为决定。

“救火队”式的 S&OP 流程关注重点集中在策略层面和短期目标。花费大部分时间和精力分析历史绩效，而不是预测未来的发展趋势。尽管此种模式下的 S&OP 可能会通过艰苦的努力在短期内实现供需平衡，但当外部条件不可避免地发生改变时，它就无法再实现企业对客户的承诺了。

要在不断变化的环境中实现需求和供应的长期准确匹配，需要更先进的方法：构建灵活性的 S&OP流程。在敏捷 S&OP 流程中，整个组织关注的不是短期内的职能优先事项，而是从长期来看如何满足客户需求。这种方法不仅能够整合、协调各参与方（销售、设计、营销、生产、采购、核心供应商和财务等）的不同要求，还能纵向整合不同层级的计划，包括战略计划、战术计划和运营计划。由此形成的 S&OP 战略流程同时考虑了宏观财务目标和日常生产的灵活性。

企业文化的重大转变

实施敏捷 S&OP 流程是一项非常具有挑战性的工作，因为对大多数企业而言这都意味着企业文化的重大转变。敏捷 S&OP 建立在跨部门的分析、评估和协同之上，并制定明确的目标，共同改进。它创建了一个积极的经营环境，并重点关注最高层级的企业计划，而不是被职能目标和单个的客户承诺驱动。

那么，尚抱有“救火队”心态的公司如何转型实现敏捷 S&OP 呢？首先，需要明确下列事项：

责编：王雅京