供应链管理时不我待

　　在业界看来，在这方面具有话语权的企业则是日本的7-11便利店，“7-11既有终端门店又有专有工厂和配送体系，其优势在于有效整合供应链系统。”北京工商大学教授洪涛说，7-11商品的生产、运输和销售是三位一体的，这三个环节组成的供应链系统可以说是企业得以发展的关键。

　　今天，零售业最大的挑战和困惑在于消费者需求的“能见度”太低，以至于看不见、摸不着，只能靠猜。零售商也无法完整地搞清楚顾客的需求。每个顾客都是不一样的，找到每位顾客的真正需求，是非常关键的。

　　不可否认，如今生产者要学会与消费者对话和沟通，要顺应甚至迎合消费者的趣味和选择，要改变以往单向的营销思路，要改变曾经的刚性的生产流程。可以说，从消费者需求的角度来看，哪个渠道最接近消费者需求，哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。

　　观念升级

　　据调查显示，由于市场竞争日趋激烈，很多零售企业开始应用供应链管理方法。但观念的滞后，技术的制约，使其供应链管理问题多多，迷雾重重。

　　例如，企业管理理念落后，还在通过传真或电子邮件等方式传送信息，成本高、效率低；库存管理模式落后，人工点货效率低、易出错，导致商品缺货、库存积压、周转天数过多；零售商与供应商信息不对称，不同轴——要么缺货、断货现象严重，要么收货过于集中，管理混乱，影响销售，流失顾客。可见，供应链管理不仅需要转变观念，更需要强有力的专业技术支持。

　　这些年供应链管理被零售从业人员抛诸脑后，如今该重新拾起了。不过，在众多零售企业对此不屑一顾的同时，也有人一直在坚持。仅四十余年的发展，沃尔玛便已成为世界上最大的连锁零售商。“其实，最主要原因是其严格控制了供应链每一环节，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。”一位零售业内专家指出。

　　值得一提的是，在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话——磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。

　　“沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。”一位零售行业专家说，沃尔玛对其供应环节进行先进化的投入，是根据其企业整体战略的“天天平价，始终如一”而制订的。

　　据悉，沃尔玛在信息技术方面的投资要超过美国五角大楼。零售商、供应商和制造商，都是这一系列链条上的节点。零售商要想做好供应链，就要了解和管理供应链上每一环节的情况，通过专业的管理软件来完成对供应链信息的搜集和管理。

　　从整条供应链来讲，避免了一些不必要的周转，优化了管理流程，供应商也能及时了解到产品的动销情况，并及时补货，通过增加销量来提高利润。同时，供应商又能迅速了解消费者的需求变化，及时开发出满足消费者需求的新产品，进而提高整条供应链的价值。而及时、准确地交流各种信息，必须借助于先进的信息技术。

　　此外，也业内人士称，供应链是一个动态的系统，强调企业与企业之间的协同与合作。“仅有管理意识上的协同与合作是远远不够的，更重要的是通过业务标准协同，规范供应链上不同企业的业务行为和工作标准。”

　　实际上，尤其在以“顾客中心”的经营机制下，一个很重要的观念变革就是让经营信息在整个供应链体系中保持透明，从而消除经营中的不确定因素，更好地组织商品供应，灵活应付环境的变化。

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