黄福玉：协同供应链能更快、更好地服务客户

经过几番波折，记者终于如愿见到了黄博士，由于平日非常忙，采访也就选在黄博士的办公室内进行。从研究生时期的课题研究再到如今成为行业信息化专家，黄博士在信息管理、电子商务、协同管理领域有多年的研究积累和丰富的一线经验，多个大型项目的咨询和实施工作也使得他对企业信息化建设有着更为深刻的理解。

图为信息化专家黄福玉

供应链协同优化资源配置

全国CIO/CTO俱乐部：从07年毕业至今，您一直从事信息化相关工作，特别是最近您一直在做造船供应链管理协同平台管理的研究工作。对于供应链协同方面，您有哪些观点与大家分享?您认为目前存在的亟须解决的问题有哪些?

黄福玉：先谈谈对供应链协同的认识。供应链的协同是企业投入力度比较大的项目，这是基于经济全球化的背景。经济全球化表现在两方面：以供应链来说，一个产业的供应链至少包括设计、试验、生产制造、售后服务四个部分才可以完成。最典型的是汽车，丰田的供应链，它需要采购全球的零部件。富士康从沿海搬到内陆，说明随着当地人力资源成本上升等因素，要寻找更适合自己的市区。美国很多业务外包，比较典型的就是高端小区的视频监控，印度的IT业是美国外包大户，很多金融公司、IT生产设计也相对发达。

产业链的竞争。打个比方，就服务器而言，目前国际市场上看似是IBM、惠普和戴尔这三家竞争，但它们同时带动他们的下游厂商，形成的是一个产业链的竞争。因此，企业在找合作伙伴的时候要从全球角度来找，因为IT技术跨越了空间距离;多方同时协作的时候，要基于一个平台，比如波音787项目，基于一个协作平台，得以与分布在全球135个国家的180家供应商实现从设计到生产的全球协作，大幅消减了完工周期和成本。飞机、造船、汽车在设计时候基本上是3D模型，把动画做完，包括尺寸空间。此外，还要做装配顺序，每个机器是怎样组装的?零件是如何布局的?都需要很清楚。举个例子，美国的一个军车，装甲车要翻车的时候要尽快帮助士兵逃生，不用平台做的话就需要6个月时间，而用了全三维这项技术，时间上节省了一半。

从供应链协作来说，搭建内容首要考虑关键的参与方。现在很多设计单位在做实验的时候先做仿真实验、再做半实物的、最后做真的实物的试验。产品研制时候，如果用3D模型做的话，要装配工艺路线，供应商确定了，产品结构也确定了，生产就很省事了，可以不用出图纸，把3D里面的一些设计完的产品结构工艺加工。现在加工中心都是数字化的，我的东西本身是3D制作的，我在车床上或加工中心里把零件生产出来，通过ERP还有车间生产线装配到一起，制造过程比较复杂。

全国CIO/CTO俱乐部：您刚才提到了供应链协作问题，那么您是怎样定义协同的?

黄福玉：就协同理念而言，我认为的协同理念已经超越了他们的供应链协同理念。我的观点比较广义，狭义的供应链协同指的是基于物流的，从物流采购到回收的循环。我认为，供应链协同有三层含义：组织层面的协同，由“合作-博弈”转变为彼此在供应链中更加明确的分工和责任，“合作-整合”;业务流程层面的协同，在供应链层次即打破企业界限，围绕满足终端客户需求这一核心，进行流程的整合重组;信息层面的协同，通过Internet技术实现供应链伙伴成员间的信息系统的集成，实现运营数据，市场数据的实时共享和交流，从而实现伙伴间更快，更好地协同响应终端客户需求。只有在这三个层次上实现了供应链协同，整条供应链才能够实现响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险，以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。

在制造业，国际汽车制造巨头丰田在做供应链协作之前，全球有5000多家供应商，做了平台之后要做一些本身的优化。比如，大部分零部件都必须准时到达，但国内的汽车企业达不到这个水平，很多都在建供应链平台，这里面也用到一些集成的技术，质量信息，配送信息等。比如，我给你发指令，让你10点把货送过来，但我还要知道你能不能把货送过来。现在这个产品的订单执行反馈信息我也要知道，这是信息的协同。此外，设计、生产、装配时候需要的零部件设计的信息、图纸、质量等技术资料也要给我。总装厂通过系统收集供应商关于供货方面的信息，每年要对供应商进行评价，评价标准包括计划有没有延误、质量是否合格等，淘汰一批，筛选一批，留下最佳供应商。

从信息化角度来说，因为ERP英文解释是企业资源计划，供应链协同是整个供应链条上的，打破了企业之间的界限。我们好多船厂是总装厂，采购钢板就统一到集团上来，集团收集到各个总装厂采购信息，把同一类需求合并，然后再与厂商谈价格。实际上这就相当于供应链上的ERP系统，围绕供应链把计划信息、资金信息进行共享。

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