零售商主导新型供应链

洪涛表示，供应链运筹管理的思维，以客户需求为导向，才能让产品达到销售目标，又能同时进行供应链变革。如许多手机或笔记本电脑品牌，过去惯用的“机海”战术，希望透过更多的商品选择，满足不同的客户需求，客户满意度自然也就越高，销售量也会随之增加。从苹果iPhone、iPad的成功典范可以看出，企业只要能做好简化商品线的产品策略，不仅能减少商品库存堆积问题，也能达到改变供应链接构，进一步减少供应链管理成本。

的确，现如今供应链的权力已经向消费者转移，链上的零售商、分销商、制造商都在密切关注货架上的变化。如果作为零售企业，你还在沿用传统的供应链管理，如果你是供应链上远离最终消费者的成员，你将无力向最终用户传递他们的确实需求，无法提供他们实际购买的产品，而这意味着失败。

其实，零售企业的供应链管理是一种资源组织方式，通过供应链的整合为顾客创造价值，顾客需求就是决定是否采取供应链管理模式及采取什么形式的供应链管理模式的首要因素。供应链运作成功的基本点在于切实地为最终消费者提供优质的、令人满意的消费环境，因为供应链的最终结果应该是将产品送到相关的消费者手中，并获得最高的客户满意度。

当前的供应链的发展趋势——个性化、外部采购、协作化——将促成供应网络重新建构以及合作关系的改善，并且进更多的公司对他们自己的供应网络进行整合。供应链管理将以新的方式创造个性化的顾客关系。

总而言之，成功的企业离不开成功的以顾客为中心的顾客关系管理。在这个顾客为王的时代，以顾客为中心又是一门识别顾客、满足特定消费群、精准供应品定位进而实现企业利润目标的艺术。

快捷至上

沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而是直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

其次，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈到厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。有经济学者指出，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。这种供应链最关键的在于节约时间成本、提高库存的周转率。

有些商品一推出，就被打上了“老套”、“不合时宜”的标签，可想而知，假如可以提高供应链的速度，是否会俘获顾客的心呢?从目前看来，我国的零售企业只是尽全力去提高供应链的效率，而不是供应链的灵活性、应变能力和满足消费者各种各样需求的能力。知道自己经营什么样的产品，从而选择恰当的供应链，是取得竞争优势的关键。

事实表明，建立以零售企业为核心的供应链，可以协调一致、沟通顺畅的流程渠道来实现统一的顾客价值链。灵敏反应的供应链则强调的是在供应链的某些环节作必要的储备以应付突然出现的需求变化，不惜一切缩短从下单到交货的时间。

比如，发完货并不代表业务就此结束，而应该与顾客保持一种伙伴关系，供应商必须关注产品在客户系统中的流通情况，并及时作出相应的调整。这样，才能保证整个价值链上，向顾客发出的是同一种声音。专家表示，注重反应的供应链重在灵活性和对市场的波动做出及时的反应，关键在于对市场需求做出比较准确的预测。

值得注意的是，现如今低效的工作流程极大的制约了我国大部分零售企业供应链的有效运作。各个地区的生产厂商的客户分布在全国各地，存在相互竞争，极大的限制了资源的效率，同时物流成本加剧，库存压力增大，这些对于供应链来说是个极大的负担，如何针对不同(地区、性质等)的顾客进行资源的重新配置和简化相关运作流程是当务之急。

而且，多年以来，人们习惯于盯着财务数字而不是产品数字，盯着预销量而不是具体的销售额。本质上讲，这种思维模式会导致员工盯着“公司要生产什么”，而不去考虑客户真正需要什么。这样就严重偏离了以零售企业为核心的供应链管理快捷至上的目标。

总而言之，基于以零售企业为核心的供应链重组并非哗众取宠，既没有必要重新构建复杂的平台，也无需大笔烧钱。相反，一切源于简化，确定以顾客价值为一致目标，从内、外部流程入手，有重点的抓薄弱环节和不断强化核心环节，最终实现供应链的整体的优化。

当然，冰冻三尺非一日之寒，基于零售企业为核心的供应链重组不可能一蹴而就，而要经过数年的苦心经营，甚至要经历反复和挫折方能取得丰厚的回报。

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