柯达调焦供应链案例分析

变革入厂物流

对于柯达公司来说，首先要为一个需求驱动型的供应链制订出合适的规则。卡塔拉尼说，该公司参照丰田汽车的做法，开始在制造业务中实施需求驱动型的管理方法，然后再将这个流程延伸到物流业务上。

这种做法的目标就是要减少存货和成本，降低供应链循环周期。柯达公司不仅达到了这些目标，而且还取得了其他一些效果，包括更有效的仓储管理和一个更加可靠的日常物流体系。

人是一切改革成功的关键。柯达公司需求驱动型改造的第一步就是要培养一个在高级管理层支持下的跨职能部门之间的团队。

柯达公司的物料管理经理雷？格尔巴赫说：“我们的决策团队需要来自于各个部门的关键代表，包括制造、采购、物流和供应链等各个部门。”这样做的一个好处，就是让这些高级的部门经理会愿意参与到柯达的改革过程中来。

入厂物流的组织是一个典型的问题。以前都是每一家供应商自己把货物运送到柯达的工厂。为了过渡到需求驱动型的供应链，柯达公司完全和供应商共同承担了零担货物的运输。按照新的需求驱动型改革计划，柯达公司将供应商的货物按照地域进行整合，增加了向工厂运送货物的频率，卡车所运的货物也来自多家供应商。此外，该公司还对企业自身以及供应商进行了供应链的标准化改造，这样就可以及时发现异常的现象。

柯达公司同时实施了新型的交叉理货技术。交叉理货是供应商和工厂之间的中间步骤。格尔巴赫说：“我们每天如果把货物从供应商处运到交叉配货中心一到两次，就要再把货物运到工厂五到六次。这额外的一步抵消了更多的繁杂工序——包括不必要的货物存放和取货流程。”

柯达公司的供应链改造取得了巨大的成就。该公司某些领域的循环时间减少了70%，整个系统的存货空间利用值也得以提高。

更重要的是，通过设置标准化的流程和信息化处理手段，柯达公司现在可以在问题出现之前将其解决。目前，该公司可以至少提前一天会得知原材料将出现短缺现象。在旧有体制下，柯达公司直到原材料到达工厂之后才会弄清楚是否有问题出现。事实上，需求驱动型物流也帮助柯达公司极大地减少了安全存货和材料损坏率。

公司不同部门间的关系也有了改进。“新的体制也延伸了我们供应链思维能力。以前，只要材料到了或者被运出去了，我们就认为完成了自己的工作，但是实际上如果顾客或生产部门得不到货物，就会产生一个大问题了。”加尔巴赫说。

所使用的工具

柯达公司的成功之道是采用了当今一些领先的需求驱动型做法，这其中就包括随市场的变化而变化。

AMR研究公司的供应链研究主任史蒂夫？霍克曼说：“一家企业如何协调市场目前和未来的需求是决定供应链得失的关键。”企业现在都在缩短产品的循环周期，增加产品的组合以及加大全球化的步伐。霍克曼说，为了迎接这些挑战，企业需要采取清晰的策略去管理供应链，使其变得更全面。

需求驱动型的供应链能否施行，关键的前提是企业要实施供应链衡量标准，并使其与公司的盈利目标相适应。毕竟，供应链成本对企业来说是一个主要问题。Aberdeen最近的一项研究表明，成本是企业所关心的第三大物流问题。供应链可视性和协同性则是第一位和第二位的。

对需求驱动型的供应链来说，可视性是另外一个重要的工具。全球贸易管理技术和服务公司的首席执行官吉姆？普罗宁格说，实施可视性的关键是一些软件工具的应用，以帮助管理存货、供应商、交通和物流流程。“对任何实施全球化采购的企业来说，可视性都是最根本的要求。你不能随便就把交货期由4天变为40天或者甚至是100天。企业必须能够对存货进行控制。”他说。

现在许多企业都还没有实现他们所需要的可视性。到目前为止，只有为数不多的企业能够随时了解每一个单店里有多少存货被卖了出去，系统改进的空间还非常大。此外，将配送中心的信息反馈给让供应商，让他们清楚需要供应什么样的货物以及供货数量也很重要。

对大多数企业来说，成为需求驱动型的企业还是一项有待进行的工作。

霍克曼说：“把你的企业动员起来难度会很大。为了创造一个真正意义上的需求驱动型供应链，你就不得不动员供应商、客户、货代商和其他的合作伙伴，形成一个具有协同性的流程。这是很困难的工作。”好消息是，随需软件等技术降低了服务门槛，从而有助于创建需求驱动型的供应链。

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