传统供应链转变为增值供应链

——医药流通企业提升核心竞争力之正道

现代医药流通企业逐渐向规模化经营方向发展，同时，随着WTO开放，国外资金、技术、管理等对中国医药流通市场的“入侵”和中国医药市场空前的扩大，使得中国医药流通企业不得不采取集团化运作经营模式来适应市场，面对广阔市场带来的机遇和挑战。

由于集团化发展模式的历史原因（多数是在区域化公司运营的基础上建立的集团公司），大多数集团化运作模式的集团公司在很大程度上只是管理性质公司，其企业真正的运营（主要指物流）基本掌控在分公司层面。然而在目前的中国医药大环境和医药政策法规的限制下，医药流通企业的销售端利润越来越低，医药市场已经不再是20世纪后期21世纪初的高价格有利形势，因此对于医药流通企业必须优化自身的物流环境，让医药商品流通环节从简单的上下游销售链转变为企业的增值供应链。那么如何让企业的传统供应链成为企业的增值供应链？这就需要充分的分析供应链各个环节如何给企业带来成本，如何降低供应链成本并把相关成本转化为企业间接利润，充分发挥集团和分公司优势，屏蔽集团和分公司的劣势，使得整个集团效益向最大化发展。

传统供应链的完全集中或分散弊端凸现

首先，我们来分析医药供应链供应各个环节，如下图：

图示说明：本文所涵盖的供应链流程（图1）作为分析之用，各个企业的供应流程因企业特点各异。

对医药流通行业供应链，我们认为大致可分为10个步骤：

①、 供应商资质认证/管理：供应商资质是医药流通企业非常重要的环节，也是国家医药政策和相关法律法规强制认证，供应商必须具备相关的资质才能够进行药品的生产和供应，而对于医药流通企业来讲，医药流通企业必须对药品供应商进行资质认证和备案；

②、 采购预测：采购预测是根据药品的市场消费状况制定中长期的采购计划，对药品供应市场的预测和中长期采购执行起指导作用；

③、 采购合同/协议：和供应商签订的商务采购合同或者采购协议，指导药品采购价格、付款条款等内容；

④、 采购计划：是根据采购预测和采购协议制定的短期的采购需求，该采购计划起到快速反应药品消费市场和应对短期突发时间的能力；

⑤、 采购需求：是根据市场实际的销售或者是库存状况制定的采购计划的一种，它是当前医药市场对药品的迫切需求；

⑥、 采购订单：是根据采购需求制定的，向供应商下达的药品实际采购订单，它是药品供应物流的真正开始；

⑦、 订单审批：在采购订单下达给供应商之前，企业内部必须对其进行审批，对药品实际物流从起始端进行有效的控制和管理；

⑧、 质量检验：是药品流通非常重要的环节，在商品入库前需要对药品按照药品质量标准进行相应的质量检测；

⑨、 收货入库：对于质量检验合格的商品进行入库、入架操作；

⑩、 DC配送中心：负责对客户、下级公司（或办事处）进行货物的配送；

Aberdeen Group在全球范围研究超过100家企业的供应管理，发现在近5年来运营战略中采购的重要性急速增加。如全球化、管理压力、自动化采购、外包、供应市场变化加剧，这类宏观经济因素，促使越来越多的企业不仅将采购视为压降成本、保证质量的关键，还将其作为市场扩张、产品创新、适应市场的催化剂。

在过去，高管理成本、业务活动处理成本、有限的信息流，促使大多数企业采用两种采购运营模式之一：1、完全集中命令与控制；2、完全分散（如图2）。

中国的医药流通行业基本上都是采用完全分散采购模式，只有少数的地域性运营的医药流通企业采用完全集中采购模式，这两种模式各有优缺点：

完全集中式采购：这种模式下，集中化的组织完全掌控流通集团分公司支出，采购流程标准化，控制决策到执行过程。集中化的组织模式有很好的规模效应，从而促进成本控制、增强业务效率、便于知识共享、强迫流程、制度标准化。理论上很好，但是集中采购实践中效果有时并不佳。特别是在大型的，地域分散的组织中，还有那些通过兼并收购的企业。在这些情况下，各地的管理者通过抵制集中化，认为集中强制供应的决策和制度会拖累业务运营速度，无法满足当地需求的数量和质量。结果，集中采购组织经常会出现：不在审批范围内的支出、业务流程制度；无法满足需求的供应措施和业绩。

完全分散式采购：这种模式下，分散化的组织自行制定和控制着各自的供应、流程、决策。各个业务运营部门或者是工厂负责供应决策和采购执行。这种结构较好的满足各地独特的需求，并且避免了集中采购过程中的官僚主义和形式主义。但是，分散采购负面影响也不少。分散化的模式优化了各个地点？（优化了各个地点的什么？支出？），但无法控制全集团的支出，无法满足业务的整体目标。这种情况下，各个地点之间极少有信息的协调与共享，无法在全集团范围内共享系统、技能、资源，结果造成全集团范围内更高的业务运营成本，及不均衡的供应成本与业绩。

集团协调式集中使增值供应链成为可能

那么何种供应链模式能够充分发挥完全集中和完全分散采购模式优点，从而屏蔽最大化的屏蔽各自的缺点？也就是集团协调式集中（如图3）。集团协调式集中充分发挥集团优势，在集团优势环节实现集中式管理，而在集团劣势环节实现分散式管理。

在上图中，集团在供应商资质认证/管理、采购预测、采购协议/合同、采购订单下达、订单审批有着相对优势，比如：供应商资质认证，集团化的资质认证比分公司更具备权威性，而且供应商统一管理（包括商品等基础资料管理）有利于企业集团化运作和企业决策分析，而在采购协议/合同洽谈环节上，集团更是具备绝对优势。然而对于分公司短期的采购计划、实际的分公司采购需求、质量检验、入库等环节，分公司则更具备优势，这种优势主要体现在分公司更了解管辖的市场需求和库存状况，所以其采购需求更具备及时性、正确性，而入库操作只有分公司操作更具备可操作性。而对于质量检验和DC配送中心，如果分公司下设配送中心，那么分公司运作，成本更低，质量和服务更具备高质量。

对于“供应链”过程中的各个环节，企业自身要充分分析各个环节上集中、分散各自管理方式上的优劣、物流成本高低、地域性特性、药品特性等各个方面的综合因素，让供应链在低成本下发挥最大效益，使得“供应链”成为集团“增值供应链”，然后再决定该环节是否是集中，还是分散，这也是“集团协调式集中”核心思想。

通过集团协调式供应链来可以控制成本支出、业务流程标准、知识及资源共享，同时以分散的方式向各地去授权执行，这也是集团化运作“供应链”未来发展的趋势，据Aberdeen Group集团调研的全球100强企业供应链，在2008年将有85％的企业采用这种新的供应链模式。这种不断涌现的集团协调式集中真正实现根据各地情况不同而分别制订的灵活流程与标准制度，对协作的考评与激励，集成的信息系统在全企业范围内协调供应，也真正使医药流通企业将集团协调式供应链转变成企业“增值供应链”成为一种可能。

“流程导向的信息化实施”为增值供应链提供有力系统支持

集团协调式集中对企业来讲是一个运营战略，将这个战略在企业真正实施，首先必须分析企业供应链流程、企业特性、药品特性（地域、季节、突发性等等）、供应链环节成本等相关因素，对流程进行设计和优化，没有优化的供应链流程，谈集团协调式集中供应链只是纸上谈兵。

流程设计和优化最终的实现还要依靠信息化系统来完成，因为集团协调式集中供应链需要企业协调各个方面的资源，特别是对人力资源、商品资源、信息资源、资金资源、物流资源，这就需要企业必须具备信息的高度集中，但是依照传统手工或者是区域性IT技术，几乎是不可能完成的任务，因此，企业必须借助高度集中的、规模化的、成熟的信息化系统。

鉴于以上情况，目前已经有很多医药流通企业不仅在考虑采用世界一流的管理软件来提升竞争力，更是将通过系统实施实现有效的流程管理提升到了显著高度。如永新药业就采用了全球一流的SAP软件，并由国际知名的流程管理专家IDS Scheer为其实施SAP系统。这种“流程驱动系统实施”的新方法成为关注流程的医药流通行业的实施ERP系统的首选。

对于集团化医药流通企业来讲，要想实现集团化协调集中模式的供应链管理战略，必须利用先进的流程优化工具和信息化管理工具才能够让“传统模式”的供应链真正成为企业的“增值供应链”。IDS Scheer凭借全球第一的流程管理工具ARIS，结合全球一流的管理软件SAP为企业提供一体化的解决方案，如下图:

通过ARIS对企业供应链进行优化和分析，然后将分析过的集团协调式的供应链优化流程PUSH到SAP Solution Manager中进行系统配置，然后由SAP Solution Manager将流程配置信息自动输入SAP系统，这样即对企业的集团化运作模式大的集团协调供应链进行优化和设计，又能够切实保障优化设计的流程信息得到真正的执行和运作，同时通过SAP系统来协调企业各种资源与信息，使得企业所有资源、信息得到整合和协调运作，只有通过这种信息化解决方案使得集团协调式集中供应链真正的成为企业的增值供应链。

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