供应链“拾遗”

我们的团队提出了一个更具创新性的解决方式，并迅速将其投入实施。

乍一看，上述的问题是属于物流和流程的问题，但我们从潜在的销售和利润角度看问题。这让我们设计出一个“以旧换新”回购项目。在这个项目中，顾客可以拿着坏的电话机到零售商店以旧换新，甚至你可以拿着竞争对手的手机来参与，并且能得到板球公司30-50美元的信用额度。

 这项活动削减了大量成本，同时也实际提升了顾客满意度。板球公司的顾客很高兴，因为他们用更低的成本获得新的手机，于是，参与的人越来越多。比如在费城，这一项目启动后，板球公司的零售店每天平均增加15名新顾客，而在回购计划之前，这一数字仅为10人。市场份额的增加中有一部分是来自于竞争对手的顾客，这些新顾客用竞争对手的旧电话机来换板球公司的新电话机，并与板球公司签约。回购项目使售后运营从成本中心转化为利润中心，并激励售后团队在为板球公司开发新项目的过程中承担更多的领导职责。

事实上，板球的创新并不是只适用于大的变革项目，它可以用于帮助任何一家试图改善运营系统的公司，关键是要自觉地、一以贯之地将创新视为核心。

我们不仅只是在口头说说创新的想法，而是要使创新成为明确的需要。我们把“创新框架”置于一切重要的工作之上，这就使我们不得不进行一些务虚的概念性的讨论，比如如何在遵循公司全景规划的情况下进行创新；此外，会进行一些涉及实际事务的讨论，比如创新怎样提升顾客体验，帮助销售人员卖出更多产品和服务以及加速回款。在重要的决策点，项目领导人要核查是否还有一些创新性的建议和体现。如果没有，那就需要立即召开头脑风暴会议，集中讨论创新的问题。

创新供应链的第一步是创建跨职能的论坛，这一论坛称为“白色空间(white room)”。论坛将公司所有部门的负责人都召集到一起，包括供应链、采购、产品开发、销售以及营销部门，外部供应商也要被吸收进来，共同推进预测和计划的进程。不但跨职能团队要展示供应链系统的计划，而且每个成员都要监控系统的首次展示，并在过程中提出改进建议。所有人都认同与其在出现问题时互相指责，还不如早点发现问题并迅速解决。既然问题已经解决了，指责也就没有了，团队成员之间的信任也因此建立起来。

 事实上，这个团队非常高效，甚至高层管理者决定将“白色空间(white room)”永久保留，成员们每周碰面。这需要工作繁忙的管理者们投入相当的时间。更加准确的预测和对管理运营的持续洞察所产生的收益，说明时间的付出是值得的。

供应链管理的创新常常被认为不具备非常核心的价值，而应在基础稳固后再去考虑完善。然而，通过识别隐蔽成本和积极寻求创新的方法解决供应链问题，板球公司不仅省了钱，而且获得新的收入。板球公司将创新整合为一个更大的战略通道，延伸到跨职能领域和所有抵达终端用户的路径，得以将成本问题转化为丰富的新机会，成为在全球经济衰退中少有的快速成长的公司。即使经济困难时期，在供应链重建过程中，将创新作为关键因素的公司也能够取得竞争优势。

 (Keith Buckley是板球公司负责采购和供应链管理的高级副总裁，George Appling是博斯公司休斯敦的合伙人。文章来自strategy+business，张云燕翻译。)

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