让供应链“动”起来

    摘要：在目前经济危机的环境下，供应链的整合和协同显得尤为重要，“抱团取暖”所产生的热量才更大。信息管道就如人体的血管，当血管中出现瓶颈的时候人就会头晕，当企业之间的信息管道出现瓶颈的时候，就会导致企业成本增加、资金呆滞、反应迟钝等各种症状。故企业的老板必须站在战略高度，跨出企业、从整个供应链的高度来思考企业的发展和未来。

    “未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，这是Professor Martin_ christopher于1992年提出的，这句话被认为是供应链管理最经典语录。

    20世纪50-70年代，市场产品供不应求，企业更多依靠技术和规模，提高数量获利。20世纪80、90年代，市场产品开始供大于求，企业转而依靠提高质量和服务，提高销量获利。 进入21世纪，通过以上方式提高销量获利达到一个极限，企业要想获利，必须要降低成本，其中很重要的一个部分就是降低供应链的成本，这部分往往是很多企业所忽略的。在目前经济危机的环境下，供应链的整合和协同显得尤为重要，“抱团取暖”所产生的热量才更大。同时本人认为，目前正是实施供应链管理的最必要的时机。因为在以往企业的利润还比较可观的时候或者说能有利润可赚的时候，很多企业不仅不去关心企业外部的供应网络建设，连企业内部的供应链都不花心思去改善，因此掩盖了很多的问题，成本方面也没有竞争力。一旦市场变坏，这些问题就立即暴露出来了。当然，非常现实的问题就是，很多企业确实在以前没有去把这方面做好，所以现在要做好需要时间，在目前这种环境下，企业必须逼着自己去找优化供应链管理这条生路。

    本文所讲的供应链管理主要是指广义的供应链的管理和协同。广义的供应链是指企业的上下游之间的协同配合，以快速反应及低成本为战略核心竞争力来赢得时间和市场。而狭义的供应链主要指企业内部物流供应，从接到订单到采购、生产、入库、出货、运输的全过程。

    如何让供应链来达到快速反应，让供应链能“动”起来呢？关键在于将供应链上的企业真正的“链”起来，做到信息的无缝连接，实现信息的共享和快速传递。如何做到这一点，首先要做的是企业内部的信息化，这是基础，如果企业内部没有信息化，给供应链上下游提供的信息也是不真实和不及时的，不但不能达到提升供应链的快速反应的效果，反而会导致错误信息的连锁反应，因为如果上下游的企业相信并且使用了这家企业提供的信息，而这些信息又是不正确的，后果会如何呢？毋庸置疑，这些错误的信息会让该企业内部的供应链及外部供应链产生更大的错误，这样一来，错误不断被放大，后果可想而知。所以如果企业内部的信息化没做好就无法实现真正的供应链协同，所提供的信息也只能作为参考。笔者也常听到客户或朋友说起其供应商或客户提供的信息的不准确，但由于时间长了，基本上信息的准确率有多大大家心里都有个数，所以在这个估计的前提之下来作本企业的预测或规划。当然这种预测和规划的粗糙程度可想而知，其方法是做足安全库存，代价就是库存的积压和资金的积压，显而易见，这种积压从整个供应链来评估计算，所产生的成本浪费是非常可观的。故企业内部的信息化是企业供应链能否做到有效和快速反应的基础，只有在此基础上才能谈得上企业间的配合协调。

    企业内部的信息化能够提供到比较准确及时的信息给上下游的客户和供应商，现在的目标就是要本企业与供应商、客户三方的信息连通起来，主要可得到以下的效益：一、信息传递迅速，实现快速反应。一旦在供应链的某部分出现异常，整个供应链相关部分马上得到信息并及时协调处理。或者一旦市场发生变化，面向市场的一端很快的将信息传递到下游的供应链环节，产生连锁反应。这样不至于因为信息的延迟而造成多生产、多采购而浪费人工和各种成本费用、积压资金的情况。市场行情瞬息万变，我们的企业经常会遇到订单取消、订单变更或者追加紧急订单的情况，这些信息是否能及时得到处理和消化，考验着供应链的“柔性”。举例来说，A、B两个品牌手机企业，各自都推出自己的一些特色产品，产品到市场上肯定有不同的反应，比如A品牌的某个型号的手机特别畅销，B企业势必马上反应，生产出跟B品牌类似的产品或者更有竞争力的产品，如果B品牌推出的产品比A品牌的产品更加畅销，A品牌无疑会再次设计出更加有竞争力的产品。这是一个永不停息的循环，在这个循环中，每个品牌给竞争对手的时间都很短，从产品设计到量产不到一个月，有些产品周期更加短，要达到这样的反应速度，光靠手机品牌厂家（主机厂）是不可能做到的。在这个过程中，谁的反应更加快谁就能占领更多的市场份额，这是一定的。我们也可以从U盘的发展史来明显感觉到这种快速更新换代的趋势。二、减少沟通成本。相对一个独立的企业来说，供应链包括材料供应商和产品销售商（即客户）。与上下游的信息沟通所花费的代价是相当高的，后面再做详细分析。当然，组建战略型供应链所产生的效应并不限于此，这里就不一一列出。

    那么既然建立战略型供应链这么重要，有这么多的效益，应该如何做呢？我想只要从以下两个方面着手，就能成功建立战略型供应链。一方面，在寻找到合适的合作伙伴的基础上，各合作伙伴必须就战略合作达成共识，形成利益共同体，真正做到“有福同享、有难同当”。一切以市场为导向，快速响应市场需求，形成策略联盟，而不是局限于某个企业自身的利益。具体来讲，当供应链的前端采取低价策略时，供应链上的每个环节都必须响应，而不是斤斤计较一时的得失。而当供应链前端采取差异化创新策略时，供应链上的每个环节又必须主动创新，提供更加有竞争力的产品（或配件），以达到市场占有最大的目标。另一方面，必须建立互联互通的信息系统，将供应链上的信息流统一管理起来。这是企业能做出快速反应的最基本的工具和条件。企业与企业之间每天都有大量的信息需要传递，目前的信息传递方式大多是通过电话、邮件系统、传真等方式来进行，反映速度慢且成本高。如果建立一套统一的信息系统或者实现企业与企业之间信息的互联，结果就完全不一样，工作方式也完全不同了。比如，两个企业实现信息互联后，某企业要安排自己的生产，它就可以看看自己的材料供应商的库存情况，根据供应商的库存情况来合理排产，避免停工待料的情况发生。或者某企业想调整优化生产作业顺序，就可以随时查询关联企业的生产及库存情况，判断是否可以配合。当市场环境发生变化，源头的信息就可以通过这套互联互通的管道快速传递到没个节点，而当内部的某个节点出现问题时，同样可以通过这个信息通道把相关资讯传递到其他每个环节。达到信息的快速传递和快速反应。同时，日常的很多的业务也可以通过电子数据交换来实现，比如某企业跟其采购供应商之间的采购报价信息、采购订单信息、进货验收信息、应收帐款信息，通过“电子采购系统”（或者叫供应链管理系统SCM、供应链关系管理系统SRM）直接实现数据的交换，只要有一个源头数据，其他数据都可以自动产生和传递，大大节省双方信息录入的人力成本，同时也缩短了资料的处理时间和提供了资料的可信度。如果双方都各自制作自己的一套数据，在后续还需要对帐、分析，又会浪费很多的人力物力，效率也非常低。使用电子采购系统将企业之间的数据联结起来后，双方的数据完全一致，后续的对帐动作完全可以取消。不过，据本人了解，在市场上还没有一套软件可以把两个企业的数据做到真正的无缝联结，必须借助大量的二次开发。故在此也为想去实施电子采购交换系统的企业提个建议，如果一个系统供应商只想买个软件给你，那是在忽悠你，很难成功。所以在做这方面的预算的时候，也要把二次开发的费用考虑进去，以便企业之间的互联有资源可用。

    信息管道就如人体的血管，当血管中出现瓶颈的时候人就会头晕，当企业之间的信息管道出现瓶颈的时候，就会导致企业成本增加、资金呆滞、反应迟钝等各种症状。故企业的老板必须站在战略高度，跨出企业、从整个供应链的高度来思考企业的发展和未来。让供应链能自如的“活动”起来，这样无论在什么经济危机之下都可以在市场上处于优势地位！

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