餐饮企业何以做大 小肥羊餐饮连锁启示录

今天看来，无论对于卢文兵还是小肥羊来说，2004年都是命运的转折点。当卢文兵带着上市的梦想来到小肥羊时，国内餐饮业上市公司少之又少，火锅企业上市更是从未有成功先例。

有数据表明，1991年到2008年中国餐饮行业的复合增长率都在16%以上，远远高出国民生产总值的增长速度，但餐饮企业的平均寿命只有2.9年。以餐饮名城广州为例，“食在广州”闻名全国，2007年广州餐饮行业营业额达416亿元，全市有餐饮网点3.5万多个，均为全国之最，但在2008年餐饮百强企业评比中，广州竟然没有一家企业的销售额超过10亿元。

“整个中式餐饮行业其实是没有管理的。”这是卢文兵在接受媒体采访时时常谈到的观点，企业难以做大已经成为中国餐饮行业无法掩饰的伤痛。

但是小肥羊无疑是一个成功的典范。只用了4年时间，卢文兵率领小肥羊在香港联交所主板成功上市，被誉为“中华火锅第一股”，卢文兵也成为2008年CCTV中国经济年度人物。“民以食为天，我们在从事天大的事业。”他发表获奖感言时说：“标准化程度高，建立完善的后台系统，是中餐企业做强做大的根本出路。”

开店为品牌，手身为管理

自1999年创建以来，小肥羊以“快乐，分享”的文化理念，一直在努力成长为世界级的中餐品牌。

在卢文兵到来时，小肥羊已经是全国餐饮企业百强的第二名，分店数量在最高峰时达到721家。正如所有高速成长的加盟型餐饮连锁企业一样，小肥羊同样暴露出了快速扩张的后遗症：加盟店素质参差不齐，总部无法监控各加盟店的运营状况，难以对店面经营行为及时反应……这使得“快乐，分享”的小肥羊文化受到了极大冲击。于是从2004年伊始，小肥羊决心启动加盟体制改革，进行了一场整顿加盟店的“标准化革命”。

卢文兵上任后，面临的第一个考验就是财务规范。日后，《管理学家》杂志在一篇叫做《上市如何改变小肥羊》的文章中，详细描述了这个过程。

“当时，我们的财务管不了各个地区的。上海分公司赚钱了在上海的账上，北京分公司赚钱了就记在北京的账上，到了年底的时候我们要分红，就把这些企业的现金流调到这边来，总部只是一个记账，连核算和分析都谈不上，计算完这么多钱，各入各的（账），我们就打一个现金流。”当时，小肥羊总部的财务部门不过就是一个财务清算公司，这基本的核心理念就是“家庭联产承包责任”。这种模式的好处是，灵活、能吃饱饭；其缺点也显而易见，竞争力弱，组织能力低下，吃饱饭后的改善就很难，无所谓品牌竞争力。

财务不规范，那么投资管理也自然不可能有章法。要实现财务、投资的“条条化”，就要“削藩”。“做的过程矛盾真的是非常大，因为原来是诸侯制，现在要变成集权制，这面临很多矛盾。”

在卢文兵看来，中国民企有两个极端，一是极度集权，一是极度分权。但是两者的共同特点都是人治。前者是一个人一支笔说了算，后者就是靠亲朋好友这种亲缘关系来各自为政。但是现代文明的一个基本特征就是和非姻亲故友建立稳定的关系。也许，当小肥羊只有20家店时，这种治理模式可堪担当；但是，当2004年已经发展到辖有700家店的时候，其弊病就渐次显露。

2004年也是小肥羊的信息化元年。这一年小肥羊不仅提出了信息化建设的目标，还快速组建了信息中心。现任CIO李颖风就是在2004年小肥羊组建信息中心时加盟小肥羊，担任信息中心主任。当时，小肥羊的信息中心只有4名员工。

2005年的起步是从财务规范开始的。大约经历了半年时间，到2005年7月，小肥羊的财务就已经“只有一个声音，那绝对是总部”。这个过程充满了艰辛。卢文兵亲自操刀，带领财务人员根据国际会计准则和财政部制定的会计准则，再结合餐饮业的特性，制定出一个模版来。定出模版之后，就是强力推行。“从2005年1月1日开始，所有的财务记账必须按照我们的方式做，谁不这样做就不行。”

后来的事实证明，在这场清整运动中，全面的信息化建设起到了至关重要的作用。信息中心的4个人从2005年下半年开始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速实施了信息化管理系统，实现了总部对分店的实时监控和店面管理，保证了各分店在菜品、管理、服务等各方面的标准化管理。

到了2006年，小肥羊分店逐渐从最高峰时的721家缩编至300余家，在金蝶财务系统成功运用的同时，还成功实施了金蝶K/3供应链系统和成本系统。虽然店面数减少了，但是通过信息化和管理强化，小肥羊对加盟店的管理力度越来越强，陆续获得国际知名投资公司3i集团、普凯基金的数千万美元投资。
自此，小肥羊上市步伐日趋稳健。

管理模式落地

2009年4月，小肥羊发布了上市后首份年度业绩报告。年报显示，截至2008年12月31日止，小肥羊年度收入及股东应占溢利分别为人民币12.7亿元、1.29亿元，分别比上年同期增长34.0%及41.2%。2009年，小肥羊将在全国增设约40家分店，支撑其稳健扩张的，正是小肥羊日渐成熟的垂直一体化运营管理模式。

小肥羊垂直一体化餐饮运营管理模式可以概括为三个特点：价值长期化、管理后台化、店面标准化。目前，小肥羊公司拥有一个调味品基地，两个肉业基地，一个物流配送中心，一个外销部门，遍布全世界近400家火锅连锁店。这种垂直一体化餐饮运营模式的核心，在于通过强化后台管理，延伸产业链到生产加工环节，可以进一步降低前台餐厅运营的复杂程度，提高标准化程度，从而为实现更大规模的扩张奠定基础。

为了使管理模式能够真正得以实现，小肥羊全面引入了金蝶EAS信息化解决方案，将集团体系建设、公司财务、人力资源、生产、物流和传统餐饮的点菜系统，都置于统一的信息化管理体系之下，构成了上下游集成的完整供应链系统，对全球小肥羊企业统一集中化管理，从而对极度分散的经营机构进行有力的控制，使全球各地的运营保持灵敏的反应。

以集中采购和物流配送为例，小肥羊餐饮经营的食品原料种类繁多，季节性强，品质差异大。如何发挥集团采购优势，统一调度配送资源，降低运营成本，是小肥羊垂直一体化运营体系的关键环节。

因此，小肥羊成立了物流配送分公司，在内蒙古包头、内蒙古锡林浩特设立了一级分拨中心，在北京、上海、深圳、山东、陕西、河南、河北、甘肃、新疆等九个地区设立了二级分拨中心。业务范围覆盖全国32个省市自治区，拥有二十大类、六千多个品种适合全国统配的物料资源，并承担分布在十一个分拨中心的近三千个地方采购物料的配送，作为小肥羊餐饮经营的集中采购、配送、仓储的后勤保障。

小肥羊借助金蝶EAS系统实现了物流配送体系的有效运作，对食材进行集中采购和统一配送，各门店在系统中上报采购需求，集团进行汇总分析后制定统一的采购计划，通过统一的供应商管理和价格管理平台，进行集中采购和财务结算，有效降低物料的采购成本，提高了小肥羊集团的整体竞争优势。

同时，集团总部将物流业务系统延伸到连锁店，根据系统中下属企业的要货申请，在集团内进行库存物资的分配、平衡，下达统一的集团内部配送指令，使连锁店与物流公司的业务形成闭环，从而集中资源有效优势解决连锁店的原材料供应，降低连锁店运营成本。

垂直一体化运营管理模式执行的核心组织

调味品基地和肉业基地：负责餐饮运营所需要的两种主要原料的生产和质量控制，通过生产基地的建设，可以保障公司主要原料的供应、安全、质量和产品改进。

物流配送分公司：负责各地店面所需的原材料和其他物质的集中采购和集中供应，保障产品质量，杜绝店面经营以次充好，提升规模效益，降低公司整体的物质采购成本。

计划财务中心：实施财务一体化管理，通过财务信息系统实时反馈、汇总店面经营数据，保持企业经营状况的透明化和实时化。

信息中心：负责企业信息系统的建设和维护，通过完善的信息系统提高企业运营的效率和决策的时效。

人力资源中心：负责企业的人力资源招聘、培训、考核，为企业的规模扩张和持续经营提供人力资源保障。和外部机构合作建设培训学院，为公司输送合格的服务人员，对基层员工进行职业技能和职业规范的培训，提高员工服务水平，稳定员工队伍。

品牌中心：负责公司整体品牌的塑造和推广，提升公司品牌在消费者心目中的认知度、美誉度和知名度。

运营总部：在全国建有四大区域管理中心，负责区域内店面的管理和营销策划推广。负责发展新的特许加盟商，并对特许经营餐厅提供全方位解决方案，包括员工的培训、新产品的推出和餐厅设计等前台改进方案和改造后台IT支持系统等。

品质和安全是餐饮企业的立身之本，在小肥羊肉业基地和调味品公司的生产中，为了保障菜品质量和食品安全，追溯食品安全信息，无论是火锅汤底等调味品生产，还是羊肉加工，小肥羊都要求严格按照保质期进行库存管理,对原材料采购、食品生产过程及产成品采用批次跟踪，并严格管理，可以实现产成品->半成品->原材料->供应商追溯跟踪。

通过金蝶EAS系统，可以查询到小肥羊贯穿企业生产的全过程的批次管理，从任何一个环节入手，都可以按批次查到所需要的信息，无论在成品，还是在生产线上的半成品，都能根据批次迅速的定位到该批次产品原料、供应商、生产过程检验等资料。对于有保质期要求的原料或产品，材料领用出库时，系统根据先进先出的原则自动匹配，有效确保材料的品质，并减少无谓的过期浪费现象。

在保障品质和安全的基础上，成本的管控与降低也就成了生产管理的重心，从生产流程上，小肥羊肉业基地、调味品和配餐的生产过程都属于流程型生产，具有自动化程度高、生产周期短等典型特点，成本随着生产流程快速形成，成本中耗费的原材料需要及时归集，诸多的间接费用需要分摊。以小肥羊调味品为例，生产调料的关键原料是可以在领用时直接归集的；大部分原料是各种产品都消耗的，需要按照配方中的定额或完工产量来分摊成本，而人工和制造费用又是按工时数据来分配的；成本控制和考核方面，小肥羊也使用了定额成本分析与日成本报告等有效的管理手段。

通过金蝶EAS成本系统，小肥羊实现了肉业基地、调味品、配餐生产的成本信息集中，系统同时满足了三种类型加工生产的成本核算，使生产中的直接耗费在业务发生时，通过供应链业务单据直接归集，而间接费用则结合实际发生情况，设置不同的分配标准实现合理分配，为生产经营决策提供了及时准确的成本信息，通过实际成本与标准成本的对比，实现成本差异的量差、价差因素分析，有效的控制和降低了生产成本，为后续成本管控指明方向。

类似的例子还有很多，基于强大的信息化系统支撑，小肥羊的管理模式得以落地。

唯有管理 才能做大

今天，小肥羊作为一家上市公司，对管理规范的要求极高。有一个近乎极端的例子，就是消费者用餐后是否索要发票。在餐饮业有个习以为常的现象：用餐者很少索要发票；或者给用餐者一些优惠，以换取其不开发票。

但是，上市后的小肥羊无法再“容忍”这样的现象在自己的地盘上发生。不仅如此，“我们买蔬菜没有票那都是不行的，我们必须要到税务局代开票，比如说从农民手里买的菜没有发票，我们还要花钱交百分之几的税把这个票开过来。”因为如果没有票据，其收入就无法得到上市监管者和财务审计机构的认可。

中国餐饮企业以个体店面貌出现，因此是定额税。上市之后，各个增值环节都要征税。尽管如此，卢文兵还是认为：“如果老板要计较，怕损失钱，企业就做不了这么大了。想做大一定要管理规范。任何管理不规范的企业肯定做不大。”

为此，在金蝶EAS系统上，小肥羊构建了标准化的基础数据管控平台，真正做到了集团财务集中核算的“三统一”，即统一会计科目体系、统一基础数据、统一核算制度。通过整个集团基础设置和标准的统一规范，可精细的反映业务信息，实现会计信息的可比性，强化集团财务管控力度，提高会计信息质量。

随着集团规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度也相应加大。小肥羊下属110多家财务组织，集团管理层需要及时掌握下属企业的财务状况和经营成果，实现及时的追溯查询，同时，下属单位也需要结合自身的管理需求，查看各类财务报表和管理报表。针对这些需求，小肥羊构建了一个丰富灵活的管理报表体系，辅助管理层进行科学经营决策。

小肥羊的报表体系分为核算单体报表、核算取数报表、财务管理报表、资产损益报表四大类，即包括按财务会计要求定期编制的财务报告、又包括按管理会计要求实时生成的会计报表。每月通过金蝶EAS系统生成的各类报表500份左右，多维度、多口径地分析集团财务和业务状况，大大提高了会计报表编报的及时性，增强了会计信息的真实性、准确性和决策相关性。

现在，在小肥羊总部，卢文兵想要查阅某家店某一天某一桌某一个菜单，这已非难事。随着总部后台管理系统EAS和各门店前台餐饮信息系统的统一，小肥羊基于SOA 架构的平台化应用集成，实现了信息的充分共享。在金蝶EAS报表系统的支撑下，总部可以对下属各门店每天的进销存信息进行实时查看，不仅是收银，还有物料、采购、库存都实现了信息化，并且还有实时的数据分析，各个店面的营收、增长都一目了然，大大提高了对众多店面异常情况的监控。

每天早晨，小肥羊上至总裁，下到财务、运营等各业务部门的负责人，大家上班的第一件事就是打开电脑，看公司前一天的财务报表和日经营统计结果。小肥羊的门店已经可以做到日盘点，系统自动对配送中心的每一笔出货和门店每一笔进货与门店销售信息做比对，哪些材料用了多少，应该剩多少，清晰可查。如此及时地看到财务报表，在国内大多数餐饮企业是难以想象的，因为很多企业如今仍然是每周乃至每月才盘点一次。

不仅如此，在信息系统的支撑下，小肥羊的成本核算甚至可以做到单个菜品，每月可统计每种菜品的毛利率，对那些点击率高、毛利率高的产品进行特别宣传，并且淘汰低利润又不受欢迎的菜品。这使得小肥羊可以把现代化管理和中餐创新相结合，为中国餐饮文化注入新的活力。

但是小肥羊并未停止脚步，卢文兵在接受媒体采访时说，“小肥羊再往大做，要做成一个很卓越的企业，确实需要更高的能力来驾驭和管理。”比起肯德基，小肥羊的规范化程度尚有改进的空间。“企业成为百年老店，发展得更大更强，进世界500强，世界100强，这是目标。”卢文兵说：“我们的经验就六个字：抓管理，练内功。”

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