SCM的协同新模式－协同计划、预测与补货CPFR（三）

六、CPFR与传统预测补货模式的区别

在传统运行中，供需双方是各自收集自己的数据，各做各的预测和计划，在这些业务过程中基本上是互不相干的；而在CPFR模式中，供需双方首先要确定合作协议，共享商业信息，以此进行预测和制定计划，为了确保预测的可靠性和精确性，还要对例外事件进行识别、判断和处理，最后建立对订单的预测和生成最终的订单。

所有这些业务过程都是由供需双方共同参与，协同进行的，因而提高了预测的准确性、供应链的效率和响应速度，减少了库存、提高了客户满意度，同时也改善了业务伙伴之间的合作关系。它将供应链运作建立在整个链条的价值基础之上，即将供应链上升为价值链的运作。

综上所述，在完成需求管理之后，依据精准的预测和需求管理计划，能够扩展在整个供应链上的整体预测、计划业务与控制能力，与下游的分销商、零售商、自己的门店等进行协同的预测和制定精准补货计划（CPFR），从而实现：

• 提高预测精准率；
• 减少牛鞭效应对运营的影响；
• 在合理可行的项目范围内，收集有质量的销售历史；
  －将销售单位纳入预测流程，产生达成共识的销售计划；
  －最大程度地降低RDC库存水平，同时不出现缺货；
  －使用需求预测和销售计划指导补货；
• 逐步降低安全库存水平；
  －减少压货；
  －确保尽可能少的缺货；
• 在对需求可视的前提下，直接管理大客户库存；
• 在未来，使用预测与补货计划指导生产与采购；
• 建立一个流程贯穿、连接和支持以上的各个目标；
• 应用可持续发展的方案，随着IT部对客户销售数据整合工作的展开，方案架构也不会受到影响。

七、 基于CPFR的供应链合作伙伴关系

图三展示了一个基于CPFR的供应链合作伙伴关系。从图中 可以看出，它的关系结构分为三个层次：

图三：基于CPFR的供应链合作伙伴关系

1．第一层是战略决策层，其主要职责是供需双方领导层的关系管理，包括合作构架的建立、合作联盟目标与战略的制定、企业文化的融通、跨企业业务过程的建立、信息的共享、业务过程与信息系统的集成等；

2．第二层为运作层，其主要职责是CPFR的具体实施和运作，包括制定联合业务计划，建立单一的和共享的需求预测，共同承担风险、平衡合作企业的能力和CPFR绩效评估；

3．第三层为内部管理层，其主要职责是负责企业内部的运作和管理，在零售环节中，主要包括商品或分类管理、库存管理、商店运作和后勤等；在供应环节中，主要包括顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。

八、案例

Wal-Mart和Sara Lee的CPFR应用

1. 背景

Wal-Mart一直深信与供应商的密切合作是促使其成功的最重要关键因素之一，而与供应商之间的信息交换，也为它与交易伙伴带来了巨大的效益，促使双方都获得成功。而CPFR对Wal-Mart而言，早在20世纪末就已经开始涉及了，因此Wal-Mart与其供应商深信共享业务信息和协同完成预测和补货计划，将会持续节省整个供应链的成本，增加整体的利润。另外，对Wal-Mart来说，经由预测、补货等信息与供应商协同的方式，有助于把正确的产品品类、数量，在正确的时间放置在正确的地点，因而提升顾客的满意度。

该CPFR项目实施与应用的主要目的是在验证行业的最佳实践应用，以确认VICS所提倡和推荐的CPFR所有业务步骤的必要性，Wal-Mart还将证明在预测上的合作和在例外状况的共同处理，将是供应链减少成本与增加利润的下一波创新潮流。

Sara Lee深信长期的企业合作关系，是构建在客户满意的基础之上，对于CPFR项目的实施与应用，再次证明Sara Lee在策略合作和改进供应链管理的决心与努力。

2. 项目目标

该项目的目标主要有两项：第一，验证VICS组织所提出的CPFR引导中行业运作模式的可行性，以确认其企业流程与技术创新的正确性，并找出错误及不正确的步骤，做为后续修正的参考。第二，透过示范性项目的执行，确认执行阶段的实务性原则与流程的应用方式。

3. 项目范围

合作计划开始于1998年7月，其具体实施范围如下：

• 建立销售预测；
• 确认销售预测的例外状况；
• 合作和解决销售预测的例外状况；

4．投入资源

参与人员来自两家公司的信息系统、销售以及物流等多个部门，包括了起始阶段来自信息系统(多个应用系统发展项目)、预测与补货、物流、营销、供应链和销售等部门的人员。

5. 执行方式

在执行方式上，首先依据VICS的CPFR指引，构建出导入的执行架构，由协同工作阶段开始，进行整个的计划。然后，进行实务层面的分析与规划，清楚划分职责归属，在协议达成后，再改进双方的政策来执行（例如预测的方式）。

6. 困难及挑战

在项目进行中发现，由于事前的协议阶段并不是正式性的，所以在起始阶段，就必须制定出方针策略和处理例外状况的原则。另外，跨组织整合系统，过去的经验一直证明是一项障碍，而在本项目中它对协同却起到了关键性的作用。如促销、补货、生产、产能、预测等非独立性信息，在真正实现共享时出现了一定的难度，跨组织整合系统是一个关键。

7. 项目成果

就整体目标而言，此项目成功的达到了预期的目标，证明VICS所提出的营运架构与信息系统的可行性。在执行目标达成方面，经过努力成功的改进了各项指标。在易伙伴关系方面，也获得了重要的改善与好的成果。由于该项目的实施，伙伴间增加了沟通的频率，特别是在多个部门间建立了沟通的管道，已经开始相互分享策略上的想法。在内部跨部门的协同上，也因项目的进行有显著的改善。整体来说，所获得的成果是真实的价值，而且双方承诺去执行双赢的行动。

在我国，目前还鲜有这种模式的应用，这方面的研究还所见不多，但由于它具有能为企业和供应链创造价值的优越性，随着我国企业管理信息化进程的不断推进，它必将会受到我国企业的青睐，被它们所接收，并为企业增添价值。

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