[原创]丰田模式与企业风险管理

丰田模式在中国传播了三十年，作为精益制造的思想源泉，越来越被中国的企业和企业家所熟悉。丰田模式的核心思想“消除一切浪费”，差不多让人耳熟能详，很多企业家也认为：掌握了这一思想，也就等于掌握了丰田模式的精髓。但是事实上，仅仅掌握这一核心思想是不够的，丰田模式在“消除一切浪费”这一思想基础上，至少发展出了两支重要的运营管理思想和成套办法，从而在与通用、福特等老牌北美汽车公司的竞争中取得了辉煌的成绩。这两支运营管理思想和成套的管理办法，一支是“全要素生产率的提升”，另一支是“运营风险的控制”。前者是通过丰田生产系统屋的支柱——品质内置化和地基均衡化等管理工具实现，后者则通过JIT——准时制来实现。限于篇幅，本文主要阐述后者，通过准时制来控制运营风险。

企业运营的风险有很多，其中比较重要的运营风险是现金流断掉的风险。企业的现金流，是通过采购等活动将现金转换成企业的原料，通过制造将原料变化成产成品，再通过销售将产成品变化成现金，从而完成一次现金流动。

在这个过程中，企业承担的最主要的风险，是采购回来的原料和制造好的半成品、产成品没有机会销售给客户，从而不能变成现金，导致企业现金流断掉。这个现象，就是人们常说的库存占用资金过多，导致现金链断裂的现象。

丰田模式提出的JIT，给人的最直观的感受是：通过准时制的生产方式，企业可以节约流动资金的用。诚然，JIT的效果最直接表现出来的就是流动资金的占用，但是在经济从上升通道走向下降通道的转折期，JIT的效果更多的表现为准时制的管理方式，可以使企业有效的避免现金链断裂的风险。

丰田模式在避免现金链断裂方面的巨大作用，恰恰是目前中国企业和企业家最容易忽视的方面。这对于经济增长处于下降通道的中国企业来讲，不能不说是一个重大的损失。中国企业之所以容易忽视丰田模式在避免现金链断裂方面的作用，是与中国企业在改革开放三十年来所处的宏观经济环境有关的。

从1978年开始的，持续三十年的改革开放为中国企业提供了广阔的发展空间。在这三十年里，中国企业发展起来像联想、海尔、蒙牛这样的明星企业，众多子行业的隐性冠军也是层出不穷，成长迅速。在这30年的发展历程中，中国企业受惠于中国劳动力的巨大储备和入世提供的广阔的出口市场和国内投资的拉动与国内消费市场的成长，一直处于相对平稳的发展环境中，在这个环境里，企业可以专心于产能的扩充、市场份额的占有和巩固，在这三十年里，企业所面对的外部环境并不需要企业优先关注JIT能够给企业带来的避免现金链断裂的好处，这也是中国企业没有普遍推行JIT管理的背景。

但是2008年美国金融危机所造成的经济衰退，范围之广、程度之深，都是改革开放以来所没有的。美国金融危机的直接后果是美欧消费的大幅降低，这对于中国的出口的打击非常大。由于出口市场的缩小，很多企业用于出口的产能将转向国内市场，从而加剧国内市场的竞争。与此同时，由于沿海出口加工企业的倒闭、裁员导致的国内消费减少，也增加了企业之间出现呆帐的风险。对于企业来讲，突然出现订单不能执行的风险大大增加了。而所有不能执行的订单，都很可能造成企业在原材料、半成品和产成品的库存积压，这些积压的库存，既不能退货给供应商变成现金，也难以在衰退的消费市场上找到新的买家，这些库存在经济衰退期间，更可能是一堆难以变现的“废品”。

其实，丰田模式在1973年之所以在日本引起其他汽车企业的重视，并且进而被全日本的企业所学习，正是因为1973年的石油危机使丰田模式脱颖而出。在那次石油危机里，日本其他汽车公司的产品纷纷出现堆积如山，难以卖出的困境。企业周转资金的停滞，不仅仅是企业难以获得盈利，巨额的库存资金占用，也迫使企业不得不寻求政府的帮助，获得银行贷款，从而在石油危机导致的衰退面前存活下去。丰田汽车，则由于实行了近20年的JIT管理，在这次危机面前保持着极低的库存资金占用，不仅仅不需要政府的帮助以获得流转资金，而且获得比同行高得多的盈利。所以，日本其它的各大汽车公司才开始注意到丰田模式并开始学习。

中国目前的经济形式和1973年石油危机后的日本有一定的相似性，最主要的是，中国企业在准时制方面开展的实践尚少，企业之间的供应链链条很长，在各个环节都存在着比较重大的原材料、半成品或产成品的积压。这在经济衰退期间，是很容易形成无效的库存，压断企业现金链的。

本次美国金融危机对实体经济的影响已经日益显现，以汽车行业为例，今年汽车业在1—5月的库存资金已经达到1274亿元，同比增长约25%，高于车市销量增速约10个百分点。截至到5月末，全国汽车行业规模以上企业产成品库存资金为1274.93亿元，同比增长23.14%，增加资金占用239.62亿元，增幅比2月末上升4.50个百分点。

在这种情况下，许多汽车企业的资金链条异常紧张，并从制造企业扩散到流通企业。从2008年6月份开始，北京、广州等省市汽车经销商资金链断裂。随后车市危机持续扩散，经销商的资金链断裂恐慌开始蔓延。10月份，湖北汽车经销商纷纷抵押库存车，换取流动资金。

企业的库存增速超过销售的增长速度，甚至于用库存的成品作抵押来换取流动资金，其根本原因是企业运营的指导思想存在问题。一般来说，出现这种情况的企业有两大认识误区：其一，认为库存是资产，即使生产出来一时卖不掉也不要紧；其二，JIT推行起来难度太大，不值得为了降低库存资金占用费这么大的精力。如果企业都注意到上述的汽车经销商资金链断裂的例子，他们应该不会再认为JIT不值得企业追求了。至少在经济衰退期间，作为资产的成品库存，其自身的流动性并不理想，难以在企业急需现金的时候做出应有的贡献，遑论半成品和原材料了。

丰田模式所提倡的JIT准时制，包含了三个阶段的内容，第一阶段，在企业内部达成准时制；再向前扩展一个阶段到与供应商之间实现准时制；最后再向后扩展一个阶段，与经销商或者直接客户之间实现准时制。

企业内部的准时制，主要是通过各工序之间的拉式生产方式来实现的。在实施丰田生产模式的企业里，最后一个工序向前一个工序提出生产或者搬运的需求，前一个工序才开始工作。通过这种方式，各工序之间依次向前一个工序提出加工需求，最终使所有工序之间实现了准时制生产，不在工序间制造不必要的过程库存。

企业与供应商之间的准时制，是以第一个工序和仓库之间的拉式运作来完成的，通过供应商对由仓库发到生产线上的材料进行准时制的补充，实现企业与供应商之间的准时制供应。丰田汽车与协作厂和供应商集中在一个较小的地域协作，实现供应物料的准时制的条件比较成熟。在中国企业的实践中，由于供应商与协作厂的地域比较分散，很多企业要求供应商作VMI（供应商管理库存），这也是一种可以有效实现原料供应准时的办法。

企业与经销商或者客户的准时制的实现，过程比较复杂和困难。除了加快销售端需求信息及时传递到生产企业这个办法之外，最理想的方式是类似于Dell电脑那样，先收到客户的订单，再组织各种物料的供应和生产，这是最理想的方式，这种方式也是丰田汽车所最常采取的销售模式。

实施丰田模式来降低企业现金占用的风险，最核心的主线是丰田模式所提出的一个流思想。一个流思想的核心是：原料从进入企业到组装到成品发货的过程中，一步不停地向下一环节流动，绝不在企业做任何停留。这样的话，就可以将企业投入到原料、半成品、产成品上所用的资金缩减到最少，这才是一个流的真谛。丰田之所以将这种生产方式命名为“一个流”而不是“连续流”，是强调为了保证原料从进入企业到组装为成品绝对不做半分钟迟滞，即使是一个产品这样的理论上最小的批量，也要能在企业流动起来，生产下去。

企业掌握丰田生产方式的核心理念“消除一切浪费”是很不容易的，因为究竟什么是浪费，对于很多情况下是难以辨别清楚的事情。但是对于丰田模式所提倡的JIT准时制，企业的确应该有一个清晰而完整的认识，即除了准时制所减少的流动资金占用外，由于流动资金占用可以接近理论的最低值，所以企业的流动资金断裂风险也可以降低到最小，这对企业在经济衰退期间，在低增长或是负增长条件下的稳健经营，意义非凡！

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