[原创]供应链管理发展趋势研究

内容概述：本报告内容主要包含供应链的总体趋势，供应链发展路径分析，供应链导致的企业职能的变化，供应链可能的模式特征和应用技术。

本报告的初步结论：企业职能化的运营在新的无线化的商务模式下变得愈发的集成化，在企业共同的目标下，部门间协作（coordination）使得实际业务操作分散化。企业间协同（collaboration）的意义在不断地体现和升华，在企业实力范围内的供应链的网络化运作，战略的协同将会是供应链发展的明显的趋势和方向。而标准化、集成化的应用技术将会是供应链管理发展和存在的应用基础。

1 供应链的总体趋势

1999年埃森哲公司提出了7条供应链管理原则保证企业进行供应链绩效的改进，获取运作的优异性，实际我们可以从中看出进行供应链的改革过程，

1）  根据客户的基本需求进一步细分客户

2）  配合新的细分市场定制物流网络

3）  集成需求计划和供应计划

4）  在更贴近客户的地方细分产品，将CODP（客户订单分离点）推至到最接近客户的地方

5）  有效的进行战略供应源的选择

6）  开发适合自己的供应链技术，包含管理技术和IT技术

7）  进行供应链整体绩效的评价

       从上面的总结中，可以看出目前中国提出的很多理念和思想的与之具备着异曲同工的方面，我列举如下，并可以和上面埃森哲提出的改进作一一的对应：

Ö  CRM、ECR、CPFR

Ö  Logistics、DAMA(Dem_____and Activated manufacturing Architecture)

Ö  APS

Ö  Postponement（延迟制造）、Mass Customization（大规模客户化制造）

Ö  SRM（供应商关系管理）、Outsourcing(外包)、VMI、SMI、SCS（供应商能力排程）

Ö  Portal platform、Exchange platform、EDI

Ö  BSC（平衡记分卡）、

这是贴近于实际运作模式的改变，各种理念和方式在各自的相对独立但又具备着彼此联系中组成从不同角度的供应链运作模式的阐释。但在90年代的互联网泡沫结束后，新的商业模式和经营模式继续他的强大生命力。产生新的供应链模式获得了土壤。

此时供应链模式已经从基础面转向整个企业的基本文化理念的转变，但是本质并没有从1956年Forrester提出的解决牛鞭效应的信息放大的基本思路，

现代网络的实现技术的大幅提高，人们更多的将目标转向及时、目标性、新的工作平台。我们可以总结为以下几个方面：

1）  持续创新、运作优异

2）  利用Internet技术延伸至客户和供应商的内部

3）  压缩供应链，消除时间和资源的浪费

4）  制定市场层面的应急计划，对意外发生的事件做出灵活的反应

5）  优化定价，在供应链上最大限度的提高供应链绩效

6）  能够在电子集市中进行运作

7）  建立新的商业模式和关系

这将对于应用的技术和模式提出新的要求，

从上面的列举可以看出，新的供应链模式将是集中基于时间的快速反应的竞争，企业更关注于保持成本的价格加成的利润模式，电子化和移动化使业务的执行和反馈变得无孔不入，而对于实际业务执行的实时的掌握导致决策的快速化和细腻化,同时可以看出,对于执行的分散化的同时，控制的集中日益凸现。

2 供应链发展路径

供应链管理发展路径可以如下图所示的，从分散式发展到集中式。技术的实现已经能够使不断扩展的企业所有职能部门和地域的业务流程信息快速地传递，这使得决策者有可能从企业整体利润最大化的宗旨出发制定和执行计划。当前供应链发展的趋势就是朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展。 企业在不断地前行过程中，优秀的企业成为楷模，成为领导，也成为一种行业或者模式的模范，为其他企业不断地学习。

因此供应链最终发展地方向就是协同的、基于事件反应时间的、集成高新信息技术的管理模式，将在管理组织结构、管理模式、业务处理方法以及技术的应用上发生全面的变化，或者提升。

总体变化如McCormack, K（2001）提出的供应链成熟度模型一样，Manugistics提出指南针模型。从组织学角度将供应链可能的方向加以界定。

表1 供应链的发展路径

 2.1部门集成阶段

企业的组织结构以其一系列各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。各个职能部门分别在一个相互隔离的环境下制定和执行自己的运作计划，业务信息缺乏标准化、数据完整性较差、分析支持系统不足、各自不同的技术系统，以及缺乏推动信息共享的激励机制，管理层在此环境下试图进行集中供应链计划的努力注定是徒劳无功的。

供应链执行决策是由各独立业务部门的核心管理人员制定的，很少考虑与其他部门的相互影响。这些决策是被动反应式的，仅仅依据该决策将涉及的特定职能部门的需求而制定。

2.2企业集成供应链阶段

此阶段，组织和业务的整体性是供应链的特点。目前中国企业正在此阶段进行挣扎，从各个部门体系的小利益范围中摆脱出来需要极强的集中领导力和约束力，这和我们现有的国有大环境构成了很大的反差。冲破这种阻力，需要较长的时间在大的商业环境和小的经营环境同时达到都领会到信息共享对长远利益是绝对有力的方行。

这个阶段是20世纪80年代末到90年代后期甚至可能继续维系一段时间。高级计划排程（APS）系统、企业资源规划（ERP）系统的迅速传播和广泛采用，以及后来与哈默提出的业务流程重组（BPR）的相结合，是这次转变的主要推动因素。

企业领导人逐渐认识到，把企业的组织结构与主管人员的相关业务目标和绩效激励机制结合起来，可获得效益。技术的进步以及计算处理成本的降低，加快了全企业范围的业务处理系统，如ERP系统的渗透。如今，高层管理者可以容易地得到标准化的业务信息，以及一套一致的不同业务、职能部门和地理区域的评价指标。随着APS系统的引入，供应链优化成为一项切实可行的选择。这也提高了日益集中的供应链计划流程的效率。跨职能部门团队的协作推动供应链计划流程更加一体化，并将企业作为一个整体来看待。

各行各业的领先性企业均开始认识到，如果要尽可能地提高效益，需求预测、供应链计划和生产调度应作为一个集成的业务流程来看待。因此，越来越多的跨职能部门团队以定期开会的方式，相互协调，制定最佳的销售和运营计划行动方案。

与供应链计划一样，供应链执行决策也逐渐朝跨职能部门的一体化方向发展。现在，采购和制造部门能够共同进行原材料的采购决策，从而实现产品总体生产成本的最小化，而不仅仅是最低的采购价格。同样，客户服务、分销和物流部门也可以通过共同进行订单履行的决策，实现客户服务成本的最小化。

2.3供应链链网络阶段

因特网创造了一个对供应链具有深远影响的强有力手段――协同工作。随着计划流程所需的大部分输入信息已经可以从底层迅速传递到整个企业，以及更多的数据直接来自最终用户，一体化的集中供应链计划将变得更加有效，计划的地理分布在网络世界被集中化。相关人员也将可以根据业务状况的最新进展来检查和调整有关信息，销售代表能够掌握最新的客户信息，迅速更新需求预测，并逐渐做到支持客户直接更新。同时，购买方和销售方有关产品季节性、促销活动以及新产品发布等信息的共享，将进一步强化此趋势的发展，从而提高相关的效益，如更高的客户服务水平和更低的供应链成本。

另一个重大发展是供应链执行决策将变得日益分散化。随着供应链从供应推动模式（面向库存）发展到需求拉动模式（面向需求），成功地运作供应链需要4大关键因素：

1.         实时的可视性（横跨整个供应链）

2.         灵活性（供应和来源的选择）

3.         响应性（针对客户需求多变和订交货周期缩短）

4.         快速的新产品上市（根据市场潮流和新型设计）

下一代的供应链系统将包括供应链流程管理和事件管理的能力。这样的能力可以使基于事件的实时信息，在企业内逐步提交到适当的人，这样他（她）就能够进行有效的决策，将该事件对企业的影响降到最低，或是充分利用该事件所创造的机会。

更高的可视性和更易于访问的实时信息，将大大提高供应链执行决策的预见性。供应链的实时可视性，以及与事件监控和管理系统的结合，将提高预见性决策的比例，最大程度地减少计划外情形所造成的不良影响，或是提高利用该事件所创造的机会。重大决策将越来越多地由跨部门的团队制定，这个团队的选拔和组建必须保证让该团队具备适当的技能、职责和权力。当然，有时也可能仅仅为了解决眼前的某个问题而组建这样的团队。

对供应链效率的不断追求将越来越强调分散与集中相结合的结构和方法，即集中计划与分散执行相协调的模式。这对供应链的实时可视性提出了很高的要求，必须具备基于事件监控管理和快速反应的机制，对出现的问题进行迅速调整和补救。因此，有效的供应链计划和管理必将采取包括执行层、中高级管理层的多层面一体化团队组织架构，并通过实际的和/或虚拟的途径执行计划和决策。

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