奥克斯：探寻链条深处的奶酪

作者：mary.chen

2007/6/4 17:01:22

有人把企业比喻成一只寻找“奶酪”的老鼠，其判断是否敏锐决定了它能在市场中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奥克斯把采购环节的供应链拉长，直接寻找迷宫深处的奶酪，是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速度的效果呢?

　　不久前，宁波三星集团宣布，其旗下的奥克斯空调已经全面进入空调零配件制造产业，把奥克斯空调的供应链拉长，实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90％以上零配件自制。奥克斯声称，此举意在嫁接奥克斯成功管理模式，创造新的利润空间。

　　国内空调业还没有过如此全面进入零配件自制的企业。有关资料表明，国内空调企业零部件的自制率大都在30％以下，而且在零配件采购上，他们都有供应周期长，物流速度慢等劣势。全面进入“垂直一体化供应链”，在空调产业，奥克斯还是第一家，但业界人士仍不免提出质疑：奥克斯真的无后顾之虞?

　　企业这种自供自产自销的运作模式被称为“垂直一体化供应链”，在大多数国家的实践中被证明是行不通的。以汽车行业为例，20世纪初期，亨利·福特就想成为自给自足的汽车行业巨头，并计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。后来，福特在对福特王国失败的分析时发现，没有哪个厂家能够自给自足，在这种“大而全”的企业垂直一体化的供应链接构中，企业很难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，而是平均分派于企业的经营活动中，致使企业有限资源无法得到合理利用，企业核心制造能力得不到最优化的分配。此外，我们还不得不承认一个事实，即便是企业目前资源比较充盈，能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配，但在市场变化及整合的过程中，企业的抗风险能力就比较低，而一旦其中一环受到影响，出现“黑洞”，就会迅速波及到相关链上，致使这块“痈”削掉舍不得，要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。

　　资料表明，目前美国的克莱斯勒、福特和通用三大汽车公司中，利润率最高的是克莱斯勒，而它的零配件自给率也最低，只有30％。通用公司则在当今世界公司兼并和合并之风盛行的情况下,众人皆“合”我独“分”，通过运作上市，把保障通用汽车零配件65％以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去，以提高竞争力。无可否认，德尔福公司在上世纪五六十年代确实促进了零配件的开发，保证了零配件的质量和供给，对通用公司的发展起到了重要作用，但时代的变化使得这一优势逐渐变成了劣势，削弱了通用公司的竞争力。

　　有关人士认为，奥克斯在追求“垂直一体化供应链”上还存在着不少后顾之虞，至少表现在三点：

　　其一、战线过长，专业化程度难以提高。这些不良因素具体表现在资金周转不灵，人力资本不足，管理不到位等等。国际国内不乏因垂直一体化供应链过长而导致失败的企业案例。值得说明的是，一个企业的资金、人力等资源，在一定时期都有一定的限度，如果不是“一步一个脚印”地去发展，就很容易产生因绷得太紧而出现的链条断裂现象。奥克斯所属三星集团，涉及到的产业除了“三星”电能表、“奥克斯”空调器和变压器外，还在民营医院、房地产、高低压开关等方面都有大的投资运营。现在实施90％以上的零配件自给，奥克斯如何保障资金和人力等资源的合理配置？在生产和销售两个环节上再加上一个环节，难道真不会削弱奥克斯在成品研发和销售上的战斗力吗?

　　其二、零配件企业依附性强，自立能力差。当然，我们还不得不正视这样一个事实，零配件生产是依附在成品企业的链条上的，它的利润直接来源于成品产业的旺销。尤其是串在一条链上的零配件企业，因其产品只供给一家企业，虽然在一定程度上能尽可能地满足成品企业的生产需求，但“一家独大”的结局很有可能会导致零配件企业逐渐丧失竞争力。奥克斯能通过什么样的管理制度来解决这一弊端呢?

　　其三、零配件企业抗风险能力差。因零配件是依附在成品上的，公司在投入的资金和人力等资源上，因“胳膊肘没办法往外拐”，一视同仁的结果只会导致专业化程度不高，企业很难自力更生，市场抗风险能力差，一旦产生危机，就会导致研发、制造、管理、成本等一系列环节上的问题出现。在遍布“涡旋”的市场竞争面前，奥克斯将如何提高整体的抗风险能力呢?

　　“全力进入零配件自给，我们相信自己能够成功，实践检验我们是正确的。”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。看得出来，无论会有多少后顾之虞，奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响，投资近千万元的塑料分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器)，都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。

　　奥克斯介入零配件生产领域，起初有点是被逼出来的。

　　给铜管“逼”的。1995年前，奥克斯空调器上用的铜管，全部依赖外部采购，供货商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。当时，国内加工空调铜管的企业还不是很多，所以尽管这两家企业的退货率比较高，但一到空调生产旺季，企业门口等待提货的车辆还是经常排到马路上，有时候，各空调厂家即使出高价也很难抢到货。

　　还有一个值得说明的是，从近300公里外的余杭运抵宁波，有一部分铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形。如果把这部份铜管用于安装，对空调质量的损害可想而知。

　　求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂。

　　奥克斯这样做的理由有三：一是公司的另一大主导产品电能表，95％以上的零配件实施自制，不但有效降低了成本，提高了品质，还避免了被上游厂家“扼脖子”，这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?二是空调市场当前正处于上升阶段，提高零配件自制率，只能是奥克斯高速发展的“加速度”。三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有着充裕的资源。此外，零配件企业除了保障自给外，还必须参与市场化竞争，即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去，让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验，求生存、求发展，避免“一家独大”的现象出现。综合以上理由，郑坚江认为，建配件厂利远大于弊，何乐而不为?

　　据中国家电协会统计，1999年，我国空调产量1250万台，2000年高速增长到1826万台，2001年产量高达2363万台，增幅接近30％，据不完全估计，2002年的产量将接近3000万台。截至2002年3月，我国空调生产企业已达400多家，但在2001年度，全国空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的58．57％，其中，奥克斯空调以90多万台的销量名列第六位。2002年，奥克斯的目标是销售150万套，力争进入前四强。有媒体分析，空调市场格局尚没有稳定，各个企业将以速度比拼市场，企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力，将直接决定一个企业的生存能力。

　　郑坚江认为，在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来，就必须以市场和成本为竞争优势，市场的优势来自规模和价格。奥克斯2002年产量能达到300万台，计划在2005年达到500万台。奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调，就必须在质量和价格上打破“瓶颈”，提高性能价格比，这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”。

　　奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后，一举打破质量“瓶颈”。因铜管加工车间和“两器”车间，都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地方，供货极为方便，无须再担心因长途运输造成机械磨损。此外，由于铜管等的生产被纳入了企业的质量管理体系范围，奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件，用于在塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计，确保提高产品的一致性和可靠性。

　　竞争使得奥克斯明白一个道理：有质量的增长才叫长肌肉，没有质量的增长只是长脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症，没有质量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理，就要从上游源头开始抓起。我们对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施，但由于各种客观原因，总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效。”郑坚江说，“对外协铜管厂，你可以进行质量评审，可以提出定制要求，一旦质量出了问题，还可以追究赔偿责任，但产品的生产质量最终还是得由对方把关，无法做到尽在掌握中。奥克斯是一家对消费者负责的企业，树立百年品牌，自建零配件分厂，做什么，怎么做，按什么标准做，做得怎么样，我们全都了然于胸，有问题可以直接纠正，不但有效保证生产的及时性，还可以不让质量出一点偏差。冲着这点，上千万的项目投资就值得!”

　　更大的惊喜来自于成本的降低。家电业的制造成本集中在零配件上，奥克斯实施自制，有效打破价格“瓶颈”。据奥克斯企质办统计，除去零配件物流费用不说，单单通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了25％左右。“我可以很自豪地说，目前奥克斯每一种自制件，成本都比外购低，而且要低得多!”郑坚江举了空调四大件之一“两器”(冷凝器、蒸发器)的例子：从2000年初自建“两器”分厂以来，这种关键原器件的成本就下降至原来外购的3／5左右，而且质量还更好。“原器件成本在空调总成本中是个‘大头’，占80％以上的比重。我们90％以上配套件的成本都不同程度地降下来后，整机的成本优势自然也就显现出来了。”

　　铜管、空调塑壳、钣金件、电路板、蒸发器和冷凝器……目前，奥克斯空调除压缩机、包装物外，90％以上的零配件实现了自给。

　　“奥克斯要得民心、进民家、创民牌、就必须持续强化优质平价两大优势。到目前为止，我们都能一直做到售价比别人低，质量却不逊于国内同行；质量同等优异，价格却可以卖得更低，这主要是因为我们有自制件这张‘王牌’!”据郑坚江介绍，在空调零配件厂家最为集中的宁波，奥克斯一贯实施采购价格比较制度，拿配件自制和对外采购比成本、比质量，如果自制比外购更划算，则坚决实行自制。

　　奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式：直接引进加工设备、专业人才及生产技术，或者干脆来个“连锅端”，收购、兼并现成的配件厂，同时实行承包制度，这在奥克斯被称为“引进法”；配件厂建立初期，无法一开始就实现低成本生产，适当给予业务上的“关照”和扶持，允许它的生产成本在一段时期内略高，加快其成熟壮大，这叫“培育法”。培育期通常只有2～3个月，过了时间，如果还不能有效降低成本，就按照市场经济规律办事，减少乃至取消给它的订单数量，直到其整改见效为止。

　　点评奥克斯

　　国内企业目前还无法学跨国公司，只做核心技术或只控制市场和品牌，而将生产制造视为鸡肋抛给别人。要实现这种转变，我们有相当长一段艰难的路要走。

　　喧嚣声中的冷静抉择

　　清华大学宋学宝

　　最近五六年是家电产业烽火连天的时期，先是彩电价格大战，后来有微波炉、VCD、热水器的价格大战，最近两年则是空调行业的价格大战。彩电、微波炉的价格大战形成了相对稳定的竞争格局，有些企业被淘汰出局，有些企业处于微利状态。经过大战的洗礼，这些企业在战略方向、经营策略、内部管理和控制上都比过去更为成熟。但空调价格大战与彩电、微波炉的价格大战不同。彩电、微波炉的价格大战是由快速成长占据市场有利位置的企业发动的市场整合运动，而空调价格战是由后起之秀向传统巨头发起的挑战。彩电和微波炉的价格大战使许多小企业失去了生存的空间，而空调价格战既使传统空调巨头面临危机，同时也催生了大量的新兴企业。尽管这些新兴企业目前还没有完全在市场上获得稳固的地位，但在价格战的冲击下，这些企业似乎还有很强的生命力。新科、乐华、奥克斯、格兰仕等都属于这样的一些企业。

　　从空调产业的发展历程来看，９０年代初企业的发展主要受资金制约，因此才出现要经销商先打款再提货的情况，由于当时的空调基本上都是单冷空调，销售受季节因素的影响较重，如果没有充足的资金，就不可能扩大规模，而当时全国资金趋紧，风险较大，因此当时属于资金致胜的时代。十年过去了，现在的空调市场进入了一个稳定成长期，消费者也由过去的集团用户为主演变为家庭用户为主，资金面相对宽松、产业链也非常健康。这时要在空调市场上生存，就必须寻找建立独特竞争优势的有效途径，这便是企业的战略。

　　企业选择什么样的战略，主要取决于企业的资源和内在个性。例如有些企业善于做科技，例如美国的高通公司，它主要靠出售自己的专利生存；有些企业善于做生产，例如海尔，松下等；还有一些企业善于做市场，例如耐克、联想等。做科技的可能根本就不从事生产活动、也可以非常成功，做生产也可以做得很好很大，做市场也是如此。但三者并不相互排斥，而是以什么为主导，以什么作为自己的竞争法宝。中国的家电企业，前几年出现过一阵同质化风潮，即在家电范围内全面出击，无论黑白、大小什么都做。有些获得了短期成功，有些只是赢得了一片掌声，并未真正建立和巩固自己的市场基础，总体来看并非成功，现在人们开始反思。于是在空调市场上，有些企业在技术含量上做文章，有些在服务和品牌维护上下功夫，有些企业在国际化上寻求突破，有些企业则在生产上、渠道管理和终端建设上进行大量投入。奥克斯向上游发展，也是寻求差异化竞争优势的有益尝试。

　　无论是向上游发展还是向下游发展，主要取决于企业对自己在整个产业链中的定位和产业生态本身的情况。在一个产业中做上游产品如零配件可能很赚钱，也可能不赚钱，例如空调的压缩机和彩电的显像管，关键取决于企业是否在该市场上有竞争力。与此类似，做下游如分销、服务也是如此。如空调产业的下游即销售和服务实际上就是非常大的一块蛋糕，苏宁就是靠空调批发起家的，目前已成为家电零售的巨头。就目前来看，无论是空调制造业还是零售业，都已经相当专业化，竞争异常激烈，因此有些企业看中空调零配件产业中存在的机遇。实际上，十年前，格力就是靠做空调配件起家的，现在却成了空调的主导企业之一。然而，就空调配件本身来说，由于生产企业相对分散，生产能力和管理水平并不高，加上空调产业仍在成长，因此进入该市场仍然有一些盈利的空间。但对一家空调企业来说，是否自己做所有的配件，完全取决于当前的成本考虑和长期的战略考虑。

　　如果一个企业的竞争优势是在生产领域，而且销售有一定的规模（50－100万套），没有资金压力，那么自己做配件就没有什么问题，而且可以节省成本，进一步扩大自己成本优势。格兰仕在微波炉上就是如此。但另一方面，如果企业的优势是品牌、资本运作和渠道，就没有必要将资源投入到生产领域。对于我国的空调企业来说，最好各走各的路。从长期来看，奥克斯将来甚至可以成为纯粹的专业空调配件供货商。

　　从战略上来看，做零配件虽然也是一种战略选择，但垂直一体化尤其是后向垂直一体化容易提高企业的经营风险。因此国际著名的大公司都采取控制终端顾客的价值转移策略，即集中资源于品牌经营、提供融资服务、或者通过技术来控制整个产业价值链，而将物流、分销、配件生产甚至整机生产等外包出去。对于普通的家用产品来说，这几乎是一个不变的规律，因此从这个角度来看，奥克斯的策略有点反弹琵琶的味道。

　　但是从整个国际产业分工的角度来看，中国由于特殊的环境（劳动力成本低加上市场大）特别适合于白色家电的发展，既可以充分利用国内市场培训基本的生产制造能力，又可以利用自己劳动力优势开拓国际市场。相对而言，白色家电中劳动力成本在整个产品成本中所占比例更高一些，因此在国际上就更有竞争力。最近几年我国空调出口增长每年都在80%以上，去年出口500多万台，今年的出口可达800万台以上，进一步说明了中国白色家电的国际竞争优势。从这个角度看，如果奥克斯自己建成空调配件中心，将来反过来去国外设装配厂，就近开拓国际市场，不失为一种可行的反弹琵琶策略。

　　在国内市场上，目前买空调的人多数是中等收入家庭、而且许多是靠住宅产业拉动的。尽管市场潜力巨大，因为每家可能一次就购买3－4台空调，但消费者购买住宅后，经济压力加大，因此对价格比较敏感，这就是为什么今年空调价格下调幅度较大的重要原因。正因为如此，厂家只能在整个价值链上寻找降低成本的空间。奥克斯向上游走，意在短期内进一步降低成本，与国内的几大巨头进行竞争。因为尽管空调出口看好，但长期来看，谁输掉中国的空调市场，谁就会输掉整个空调市场的竞争。

　　另外，从国际市场的竞争格局来看，我们目前还无法学跨国公司，只做核心技术或只控制市场和品牌，而将生产制造视为鸡肋抛给别人。现阶段，我国企业比较现实的选择是，首先要将生产制造吃透，先挣辛苦钱，甘当搬运工，然后再逐步深化，提升自己的技术水平、产品开发能力和品牌形象。在一个相当长的时期内，中国还只能是加工和制造大国，之后才可能逐步转变为营销和技术大国，最后是金融和知识大国。要实现这种转变，我们有相当长一段艰难的路要走。因此在这样的大背景下，奥克期的选择无疑是明智的。

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