宝洁的新数字战略

今天，宝洁向130多个国家中的将近50亿消费者销售着大约250个品牌，包括帮宝适纸尿裤、潘婷护发产品和汰渍洗衣粉。她在80多个国家设立了办事处，拥有10.6万名员工。

为加速产品上市，宝洁面临着一个供应链挑战：高效地与在全球销售其产品的数千家零售商联系。从最小的杂货店和街角商店到大型超市和会员商
店，宝洁需要通过遍布全球、成熟度不一的分销系统供应其产品。而在这过程中，宝洁必须严格关注成本的管理，以便能使产品对消费者来说有较高价值，对宝洁来说能获得较高利润。为此，宝洁确定了以Web和互联网为标志的新数字战略，涉及业务运营的所有方面：了解消费者、优化供应链、消除非增值成本并提高员工效率。  

数字战略降低企业成本

“要在竞争高度激烈的消费品行业中领先，就要求宝洁能摸准全球消费者的脉搏。”这句话是宝洁整个管理策略的核心所在。

由于我们所处环境是网络时代，消费者对产品资讯的获得越来越容易，而竞争导致的产品丰富又加剧了消费者对产品的挑剔。商品经济越发达的地区消费者越理性化，越难说出“好”，因此满足个性化消费是宝洁的一个挑战。

到目前为止，数字战略对宝洁最大的影响体现在服务、成本和速度等方面的改进上。基于网络的理念测试和消费者讨论，过去占用8周时间，现在只需不到72小时，可靠性相同或更高，且成本大大降低了；供应链改进带来了更优服务、更高效率和更低零售商成本；网络员工服务已在部署的头两年将运行成本降低20%。

另外，宝洁的目标是扩展数字功能以改变完成业务的方式。例如，“智能产品打包”是一个高度创新的系统，将使公司能从消费者角度来看待供应链。智能产品打包将在店中每一产品中都内嵌一个芯片，提供多于当前标准条码的信息。通过创建一种简便的在工厂、供货卡车和商店中跟踪产品的方式，会大大提高供应链效率。智能芯片技术会减少缺货现象、更及时地供货、提供更出色产品并为消费者提供更优的用户体验。

经济全球化的一个好处是资源全球配置，降低成本。而对于一个成熟的行业，没有真正的高科技，不能做出别人做不到的产品，竞争就越加激烈。单位人员成本和利润贡献率成为公司优秀与否的一个衡量指标，因此成本也是宝洁面临的另一个挑战。

数据共享是关键要素

利用电子商务改造传统企业业务模式，其核心就是供应链的协同效益。协同是开展电子商务的一个根本目的。

电子商务协同的最终目标是敏捷，核心是速度———企业快速地处理决策制定和操作流程的能力。

这种协同模式正在逐渐渗透到企业。便利店7-11的使用更是反映了这一趋势。7-11于1973年进入日本，1980年该公司就以销售管理系统(POS)取代了老式的收款机。后来，7-11投入巨资开发了一个企业内部流程管理和供应链管理的系统，加快订单传送、意见传达和信息反馈。这一系统把供应商、便利店、员工甚至银行连成一体。其就是利用B2B协同式的平台使企业的业务流程和其相关的供应商或业务伙伴结合在一起，因此对运营效率的提高起到积极的促进作用。

现在，宝洁为了获得更突出的核心竞争力，保证其优势地位，同样利用IT技术来改善供应链管理。毕竟，现在企业之间的竞争焦点已经是供应链竞争。

就目前而言，网络订购管理作为一种电子商务技术应用于企业之间的协同，从技术上来说并没有大的问题，但真正的难点在于让供应链上的企业从以前的利益博弈走向利益的共享，从业务和商务上真正能做到共享一些数据，以电子流程化操作代替人员的操作，即业务流程的优化、固化和实施。

来源：金羊网 

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