《APS走向实践》书解读之一：APS优化供应链从绩效指标开始

优化改善供应链运营的关键之一是有一套正确的绩效指标来持续的监测表现，我们需要的是一个全方位的反映自己的绩效表现。而不是仅仅局限于提前期、库存周转率一两种指标。在面对供应链实际运作时，我们常常会问：（1）、在未来几年需要投资多大？（2）、配送中心的选址，面积大小，运作模式，投资回报率是多少？（3）、库存周转率控制在什么水平？（4）、自营或外包在战略和费用的差距？（5）、配送中心的运作效率？（6）、客户的服务的关键指标？等等。

一、首先，我们要对我们现有的供应链进行绩效评估，一般使用以下几个指标：时间类、成本类、效率类、有效类。

（1） 时间指标

时间是最简单的测量指标：

过程时间：如托盘转移时间（秒）；运输时间（小时）；订单处理时间（天数）。

间隔：如客户订单间隔（天数）；现金周转（天数）；设备周期时间（秒）

速率（距离/周期）：如传送带的速率（米/分钟）；航线速率（公里/小时）；库存速度

产出（数量/周期）：管道流速（升/小时）；产量（产品数量/天数）；订单产出（订单数/天）。

履约提前期是关键测量指标，供应链的履约过程包括需求流、供应流、现金流。尽管总的履约过程所花费的时间对现金流来说很重要，却很少被直接衡量。现在，我们主要还是关注的履约提前期。补货过程也分成同样的三个阶段，但是最主要的是补货提前期。可以通过加快供货周期来减少整个履约提前期。
间隔和处理时间一样重要，它是同一客户的订单之间的时间。在精益环境下，只要几小时的间隔而在传统的环境下需要几天的间隔。现金的间隔是从开始付款到收到货款。现在，现金周转时间已是个重要指标，一般是70-90天，而效率高的公司可以低于60天。最好的公司30天以下。如戴尔公司已经是负数了。
周期时间（cycle time）是指重复的周期性过程间的间隔。通俗地说就是节拍。速率是时间测量指标的另一种选择。生产能力反映了运营的速率。

测量处理时间的稳定性很重要。简单的平均天数可能掩盖了变化。随着单独的时间段加起来，总的变化性也增加了。这里的商业信息是：如果你想在供应链里减少变化性，必须使每个过程的变化性最小化。

（2） 成本指标

成本指标是供应链的关键指标：

直接成本：材料和人工

间接成本：设施、机会成本

纠错成本：处理退货、修理和换货

周期性成本：利息和租金（元/月），设施管理（元/月）

增加的成本：运输成本（元/公里），存储能力成本（元/立方米）

ABC基于活动的成本计算是分摊间接成本的最系统的方法。这种方法下，间接成本通过作业和作业所需要的资源来分摊，实际上是寻求把间接成本翻译成直接成本，这样就可以总结每一条生产线的利润率，常常会得出惊人的结论。
机会成本是特别的间接成本，是指失去的利用这些资金生产其他产品所产生的利润。人们往往忽略了在获利前，必须收回投资加上机会成本。一般机会成本在10％-15％之间。

错误成本是由于过程的失败引起的。

通过比率可以知道相对成本，在供应链常用的成本比率是销售成本占销售费用的百分比和每公里的运输成本和每立方米的库存成本。

（3） 效率指标

效率反映了对资源的利用

库存使用率： 库存周转率（销售量/平均库存）；手头持有天数（库存量/每天消耗量）；占总过程时间的百分比％

产能使用率：负荷（使用产能/可供产能）；空间利用率（数量/平方米厂房）；每个客户代表拿到的订单数。

资金使用率：投资回报率％；现金周转率（销售额/现金的平均值）

库存通常使用周转率来测量绩效，也叫库存周转次数。是产品的销售数量/手头的平均数量。各个行业的库存周转率相差很大。6是个典型的数字。但是，精益公司通常发现这个指标没有用处。他们一般进货的库存周转率为120-214次。他们一般都用库存天数为1-2天。

生产过程中花费的时间也是一种具有揭示性的测量指标，实际上，研究表明产品花费绝大部分的时间在等待上。

虽然，负荷越高越可以减少单个产品的成本。但是，产能通常会预留一些，应付供应链的变化性和不确定性。

比率被用来进行效率比较。现金需要频繁的周转。

（4）有效性指标

效率测量的是使用资源的效率，而有效性是测量是否用所拥有的资源做了你真正想做的和做得有多好，是测量过程是否成功。

客户服务水平（CSL）: 接近客户的程度（24小时可接近客户的百分比）；准时交货率％；货物和订单可供率；一次交付完成订单率％。

客户满意度：客户投诉（次数/月）；退货百分比（数量/销售数量）；客户评分（1-10分）；客户维持率（重复购买百分比）。

有效性的最重要指标是客户服务水平。客户服务水平CSL有几种不同的方法来测量，

OTD准时交货率和订单履行率，这两个指标取决于客户是否要求一次出货或是接受分批出货。通常同时维护准时交货率和订单单项完成率都在90％以上。平均或较差的会掉到70％-80％范围里。CSL有时可以是一个目标，不断改善供应链直到目标实现，

完美订单（perfect order）指标是要求很高的指标，对一个追求卓越服务的公司追求的就是这个指标。完美订单指标包括：交货完毕；准时到达；装运货物正确；装运货物无损坏；货物支持文件正确的订单占所有订单的百分比。
实际上，最终的测量指标是客户满意度，这可以主动测量和被动测量，但是主动测量是最有效的。最终测量有效性的指标是客户维持力，如果不断增加采购数量的忠实客户的数量在增加，很明显做的就是对的。

二、那么，如何提升供应链的绩效？

（1）如何设置目标

绩效是由目标驱动的，如果你不知道你要实现什么目标，就没有什么绩效指标能帮助你解决问题。每一个绩效指标都需要一个目标。必须使用多种绩效指标才能提升绩效。比如有可能减少了客户订单提前期，但是订单成本可能上升。客户服务水平提高了，但是，客户满意度却没有提高。

目标必须是可以实现的，且可以分步实现的。有三种方法来建立目标：

-现有表现的基础上提高百分比

-以竞争对手为基准与之相比

-用正式的工具来寻找提高机会

基准揭示了公司表现所处的位置，供应链基准常常会显示出公司间表现的巨大差别。如较差的公司在完成的订单时间、现金的周转比好的公司多50％，库存要高两倍。

很不幸的是在设立目标最不常用的方法是用正式的工具，而实际上，正是用正式的工具才能最能反映问题的。建立绩效模型才能告诉你如何取得重大突破，使用APS或仿真系统可以为供应链建立模型并寻找最佳方案，它可以告诉你应该怎样做来取得重大的突破。

（2）如何避免冲突，达到目标优化

目标之间通常会产生冲突，因此，朝一个目标的进步往往会使你远离另一个目标。库存水平是一个常见的战场。如生产部门正追求库存周转率从14提高18。因此需要降低三种库存（原材料、在制品、成品）。而采购部门试图增加订货量降低10％的订货成本。原材料库存上升。而销售部门需要更多的成品，更短的交货期。

目标必须协调一致，如果在公司内协调目标都是如此的困难，供应链中不同的公司怎么有希望来协调分享他们的目标呢？

显然，利润为协调提供了基石，目标可以被分成三个层次来对应利润，能够把所有的目标统一在利润的大旗下，比较对利润率的贡献。

第一层次是设计的目标：获得资产和供应链设计-投资回报率

第二层次是计划的目标：预测和排程-净现值

第三层次是运营的目标：完成订单和补充供应-销售和成本

但是，实际上，情形会很复杂，如价格自然会涉及权衡，价格高，利润高，但价格高又有可能会引起销售量降低，导致利润低。如果又加入其它的测量指标会使使权衡更加复杂。如提前期、订单履行率、库存水平，它们相互之间以一种复杂的方式作用，唯一可靠的方法是把供应链模型化，让模型来帮助你找到产生最大利润的最大方法。

现在，数学模型APS引擎和仿真模型揭示了商业系统的复杂性，也揭示了目标和测量指标的互相依赖的复杂性。现在，成功的道路不再是仅仅提升单独表现的测量指标（库存周转率和订单履行率），而是用正式的模型在这些测量指标中找到平衡。

（3） 如何协调激励

促进变革需要激励，但是，在运用激励时，大部分公司选择的激励的测量指标是错误的，很少鼓励使供应链长期表现的行为。有些激励可能带来巨大变化，如销售佣金应该是基于利润的贡献而不是总的销售额。我们必须要重新审视我们以往的政策，如订单的优先级是利润的大小而不是接到订单的时间。
用强大的数学模型协调激励是个复杂的任务，但是它带给我们的商业信息很简单：必须确保每个员工的利益和公司利益一致。

提升绩效表现需要四个步骤来使公司的绩效达到最优：

第一步：模型；第二步：目标；第三步：激励；第四步：测量 
 
以上每一步都需要反馈。协调需要跨越整个供应链，如果有个方法可以使供应链的每一个成员都得到好处，找到这个方法才是建立竞争性供应链的关键。在整个供应链中把利润协调在目标下，建立供应链共享模型，并优化来取得整个供应链的最大利润,然后，再和每个成员分享利润，不过分享利润总是需要权衡谈判的。

（4） 如何提升APS的质量

计划过程也需要改善，你可以提高你的预测客户需求的准确性和供应商更准时地交货的能力，这样既能提高客户服务水平和降低总的库存水平。

我们需要清楚，预测肯定是不准的，需要持续的监测其误差。有两种指标：一个是监测预测的误差的大小；另一个是监控预测的偏差。最适合的是平均绝对偏差百分比（MAPE：mean absolute percentage error）.MAPE可以告诉你预测的趋势比实际的值偏离了多少个百分点，可以知道是否在减少错误的大小上取得进展，或可以确认预测的程序是否可靠。也可以用追踪信号监测偏差，正数表明大多数偏差是因为需求超出了预测，负数表明需求低于了预测。我们可以在APS软件里设计自动化设置误差指标的预警区域，让MAPE的数值降低到各位数，而追踪信号如果大于四到六个点时就要引起注意了。

那么，怎样处理误差取决于所采用的技术，如果预测是基于市场研究上的误差大小，那么，可能可以通过增加样本数量来提高数据的可靠性。如是用德尔菲法，数据一直向超出需求的方向偏离的话，你就必须问预测小组，乐观的看法从何而来。如果用的是时间序列的技术，不管是误差大还是偏差大，你都应该考虑使用更好的预测工具了。

如果用连续的滚动的平均数对一种产品的需求进行预测，但是现在的预测误差越来越大，这就说明了现在需求变化了，你就要在预测模型里加入趋势变化的部分来配合需求的变化。

APS的排程表现也需要监测，设立一个极限区域，超出这个区域就会预警。较好的方法是把完成日期作为未来不确定事件的"预测"来对待，然后，用APS系统把排程的结果变成实际完成日期的预测。需求预测可以自然地转成排程。用滚动的预测方法可以不断的产生相应的日程表。我们可以在每一个周期到来的时候消除不确定性，从而允许你在离交货期越来越近的时不断地准确调整生产进程。

我们可以运用预测分析误差来提升排程过程的质量。预测误差的大小对排程生产的风险管理提供了数据。如果你知道对某种产品的预测比实际需求经常低20％，那么你需要在5％的预测误差的前提下增加安全库存并预留生产能力。

三、最终我们的目标是要使整个供应链的绩效最优化

（1） 加快响应速度

加速即帮助了灵活性也提高了效率，更快的运输的方式加快了速度，增加速度有效的方法是改进供应链中处于停顿的货物，使其流动起来。这可以用精益生产等相关技术来重新设计你的供应链的运作。如消除排队等待时间，消除不增值的活动，但是，追踪供应链的成千上万种产品的瓶颈及没有效益的运作，可能是令人沮丧的。但是，我们可以使用可视化供应链APS系统和事件管理软件监控流动是否缓慢。如使用条码和RFID技术可以使整个过程透明和自动化。
尽管，加快速度主要是指的是库存的流动，现在，有必要加快需求流和现金流的速度。如需求流向供应商上游流动的越快，上游供应商就对需求的变化反应越快，这也就有效地消除需求放大。加速现金流也可以使整个供应链的债务成本降低，可以在灵活性不变的情况下更好地提高效率。

（2） 安全库存优化和布局

把单独地区的库存合并管理，减少应付需求变化的安全库存。其优势在于变化可以相互抵消，这是基于统计学原理，每一个地区的库存都会随机的变化，有高有低。但多个地区的同时变高的可能性较小。同样的安全库存就可以覆盖多个地区的高需求的风险。总的需要的库存就会减少。

但是，在客户附近安置库存可以达到客户的服务水平的要求，所以物理上的集中并不必要，可以采用梯队编次库存支持风险分担，如中央仓库，地区仓库，零售店。也可以使用多点供货，使这些地方的库存自动形成了风险分担，减少了对安全库存的需要。

可以设计设施分组成重叠的风险池，这是因为中央仓库和所有的地区仓库紧密联系是不可行的。因为，有的联系时间会较长且费用昂贵，解决这个问题的方法是风险总量交迭，也就是A设施风险总量供的是零售店1-2-3；B设施风险总量供的是零售店2-3-4。可见2-3零售店是重叠的。也就是说可以特殊的情况下从较远的地方运送产品，虽然，可能亏钱，这个应急战略是有效的。即重叠数量保持在一个合理水平，而同时又使总的库存降低。

转运也可以风险分担，供应链的设施之间可以互相之间交换库存。对大的订单可以采用直运，节省多种成本。最大的好处是下游的仓库不考虑大的订单，因而可以在维持服务水平的同时缩短它们的库存周转并减少安全库存。

通过风险分担技术可以变换各种效率和灵活性的组合适应你的最有效的供应链战略。但是，风险分担的有效性取决于地区需求的独立性，也就是在需求不确定而且不同地区的需求相对独立的情况下，风险分担技术才能发挥最大最用。当然，风险分担也会造成供应链的复杂性，难以管理。

安全库存的优化需要考虑以下几点：

1、服务水平指标

2、库存存储成本

3、需求的不确定性

4、供应提前期的多变性

5、可权衡交货时间和灵活性，自动执行延迟库存供应决策

库存优化不仅可以确定库存的最佳地点，还可以根据需求和供应商提前期的不确定性而进行适当调整。还可以按照客户、渠道以及产品、给定物料和资源约束条件确定服务水平,规定可带来最佳收益的服务水平作出库存决策,权衡服务水平与成本并作出决策时，需要考虑库存缺货以及由于客户服务差而导致订单延交所产生的预计成本。您需要在这些成本与维护高安全库存的预计成本，以及为提高客户服务水平而加快外购、生产和分发的成本之间相权衡。

安全库存的决定因素:由于安全库存的作用是应对不确定性，因此，安全库存投资应投入到存在不确定性的地方。在许多情况下，供需关系的变化程度随时间不同而不同。库存地点的决定因素。该决策需要在交货时间与灵活性之间进行权衡。如果安全库存分布在离客户较近的位置，则可以缩短交货时间。但是，当安全库存储位于一个中心位置时，却可以提供更大的灵活性。

（3） 供应产品模块化的设计

制造设计简化了生产过程，现这个理念正走出工厂应用于整个供应链，这个趋势称供应设计。其核心是简单化和共同化，更为先进的技术就是模块化，既增加了选项，又降低了成本。模块化可以支持平行生产，使定制的成本降低。供应设计包括包装，既考虑了低密度的产品的运输，也考虑包装陈列的设计。现在，共同设计（供应商参与）越来越普遍。就是供应链驱动制造，这种角色倒转是供应链之间的竞争所带来的自然的结果。这是一个新的观念，这就是为什么重新设计供应链时，需要公司最高层的接受、支持和积极的管理。

（4） 延迟配置技术

供应设计最创新的行动是延迟差异技术，最后的配置尽量的延迟，可能在本地完成。

延迟增加了规模经济效益，也提供了一种风险分担的模式。延迟通过合并同一系列的产品的库存到同一风险总量里，极大减少了每一个地区的需要放置的库存。这种技术不太依赖于预测，但是可以依赖于一个总体预测。
延迟取决于供应设计的模块化设计。但是配送中心的功能增加了，需要参与最后的总装。延迟技术也可以用于工厂的内部生产，支持按单装配。也可以延迟发生在消费者那里，最后的配置可以在消费者家里完成。虽然，延迟提供了潜在的优势，产品模块化生产和生产运行的重新排序可能提高生产成本。在有多种款式的情况下，延迟的作用最大，如通用产品中可以有很多配置和很难预测这些配置的需求。

选择使用延迟技术是一个好的战略，最有效的方法是在不同的产品线之间，或在同一产品线内选择延迟技术。即在下游的地方降低安全库存，又能快速响应客户的意外地需求。

优化改善供应链绩效不是一个容易的事，但随着供应链之间的竞争，你就必须有一个目标指引走向成功。唯一能优化改善供应链绩效的方法是把它模型化然后让模型来帮助找出能产生最大利润的设置。

注意：APSS协会将陆续推出《APS走向实践》系列

• 《APS走向实践》书解读之一：APS优化供应链从绩效指标开始
• 《APS走向实践》书解读之二：需求驱动-满足需求、预测需求、掌握需求
• 《APS走向实践》书解读之三：维持供应、APS供应排程、设计供应链优化
• 《APS走向实践》书解读之四：APS供应链系统、模型、软件
• 《APS走向实践》书解读之五：APS离散制造解决方案-约束排程
• 《APS走向实践》书解读之六：APS流程制造解决方案-顺序排程

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