[原创]按需生产，精益制造，柔性应变—汽配行业精益解决之道

-在《重庆汽车制造及零配件企业高层管理沙龙》的演讲

按需生产，精益制造，柔性应变—汽配行业精益解决方案，这应该是制造业的最高境界。

首先，我们来看看按需生产是什么概念？我们企业如何保证需求，如何按单生产？第二，我们的各个企业对按需生产准备好，我们的管理组织结构，我们的生产组织的结构以及布局和人员是否适应了按需生产。另外，我们的信息系统是否支持按需生产。精益制造是什么概念呢？这是世界上最好的生产方式，也就是我们要消除一切浪费，要快速响应客户的需求。生产出高质量、可靠的产品。这就需要我们的管理组织、供应链结构如何的柔性应变。

那么我们的信息化系统能否应变？能否在一定标准化下，进行行业化，再在行业化下个性化，这需要我们的信息化平台也是一个柔性。也就是信息化系统的应变能力。

提纲分四个方面，一个是我们的环境的前提；第二我们管理的特点；第三，我们管理的难点；第四，精益生产、精益思想如何应用在汽车制造与零部件领域。

第一，汽配行业的环境的前提。汽配行业主要依赖于生产，但是汽配的企业主要是围绕主机厂为核心的产业链，我们来横向分析，汽配业竞争激烈。作为国外的零汽配厂也进来了，如何建立长期稳定的供货关系是我们的方向。

纵向分析，我们的汽配厂来自主机厂的压力，甚至是零库存，有的感觉到主机厂把库存转压到零部件厂商来了。另外，你控制不了供应商，也来自供应商的压力。也就是说，我们受到主机厂的压力和供应商的压力。我们面临很多一级供应商、二级供应商等。但是，我们很多的先进管理思想都来自于汽车行业，因为汽车行业的供应链已经形成。这就是我们处在的一个环境。

第二，我们汽配行业的管理特点是按需生产，按单生产，并且还有柔性生产，也就是主机厂给你带来的变化，你的计划、系统、管理结构是否和主机厂的配合。另外，供货并不是你来做决定，如果主机厂做得好的话，不是按天，而是按小时、按分，你怎么办？

主机厂要求你把库存放在它那儿。实现供应商集成管理，你对供应商也有要求，这就是集成管理。另外，车间管理的要求高，我们把库存要压得很低，库存周转加快。

生产能力要提高，它有相关的认证制度来评审你。现在对汽配的压力是很大的。库存管理要求比较高。从研发到出货都要进行严格的管理。另外，供应商认证管理，主机厂会对你认证PPAP管理，但你也会对供应商进行认证管理。

刚才讲了一个汽配管理特点了。下面讲第三个方面：

第三，我们汽配行业的需求和难点。在供应技术方面，我们很多企业上了ERP，实现了数据管理共享，我们有了一个共享的平台。企业ERP就是共享的平台，我们还要保证产品结构BOM进行成本分析。比如说你的价格是多少？你要有一个模拟报价，并便于管理。

在计划方面，主要的难点就是如何跟主机厂协同。主机厂会给你三个月滚动计划，计划有层次性、准确性、可行性。我们生产、送货要按照主机厂的节拍来送货。主机厂的计划一调整，我们也要调整相应的计划。

在销售方面主要是客户的售后服务，包括一些投诉。整个发货情况等你都要了解，虽然因为库存不在你这儿。库存结构里面如何合理配置寄存库存、原材料、在制品、半成品、成品、寄售库存。因为零库存的风险是很大的。整个库存你如何优化都要做好，以支持拉动生产这还包括库存的分析、成本、质量追溯等。

一些传统的企业要实行计件工资，对一些精益企业来说就不用了，因为计件工资是精益的天敌。我们如何用供货的方式来满足主机厂的特点，这也对我们提出了很高的要求。需要建立柔性化的管理体系来适应主机厂的需求。

我们要对供应商管理，潜在的供应商，认证的管理上进行管理。采购的变更和成本进行跟踪。因此要对下一个供应商的控制要加强，因为主机厂对你的交货期要求很短。很多企业因为供应商的链接问题而导致断货。

虽然，有严格TS16949，但每个主机企业要的质量要求和表个格式还是有不一样的，所以对我们的质量要求很高。对一些质量采集的跟踪也比较严格。

在财务方面，财务信息要准确，并进行预算管理，成本管理。我们很多财务没有一个很好的集成系统，对客户的信用控制，对财务管理可以管得更深，更长，监督的控制更严。这也是我们财务的难点。

总之，我们每个企业可能感觉都不一样，有各自的重点以及它能解决的地方。不管怎样，我们讲那么多难点，我们就是要想办法解决这些难点。所以我们今天主要研讨的是精益制造。

精益管理的核心思想是帮助企业达到下面三个：按需生产、精益制造、柔性应变，这是企业的最好境界了。那么通过什么工具来达到这个境界呢？就是通过精益制造。

现在，除了汽配行业，我们的大环境是什么呢？竞争全球化。产品更新换代快，主机厂也要更换快，压力也很大。供应商对原材料的成本也越来越高，员工成本也越来越高，市场是个性化的，小批量、多品种。

那我们再来看看中国企业制造的成长之路，我们企业处在哪个位置上？

传统的制造业是什么概念呢？没有上信息化，也没有走上精益，就传统的车间式、工序段式生产。然后，我们走上了信息化，上了ERP，达到了信息化集成企业，我们上了ERP只是把信息化集成起来了、业务流程都规范了，但这是我们制造业的核心竞争力吗？我们的核心竞争力是在哪里？是在于我们的敏捷，如何把我们产品高质量、低成本的、快速交付给客户，所以就需要要先进的计划技术MRP或APS等来帮助你快速反应客户的需求。

还有一条路，有的企业上信息化，你的企业的结构、本质并没有变，你还是传统的结构，效益没有更深入的提高，所以有的企业学精益，它打破了自己的生产布局，实现精益管理。单元线生产，物流没有停顿，也就是中间没有库存。但现在是信息化时代，精益管理企业，传统的精益管理也遇到了信息化的挑战，原来看板的工具都是容器、纸板等。现在就需要强调精益信息化，如何把我们的ERP，把我们的信息化跟精益生产结合在一起。这是第一步。第二，我们要用电子看板。

仅仅是你自己精益化企业行吗？供应商商打个电话说到货晚了，要延迟，你也就就受到影响。先要透明，供应商能看到你的计划，你也能看到主机厂的。光透明不行的。要和供应商联盟起来。进而我计划协同，使之间不会有信息化的延迟。

进而发展到信息化的自适应企业，主机厂看板一变，它自己就随之变化，让看板自己来调节。

最后最高端的是精益价值供应链的。就是不仅供应内部实现的精益，我们的供货，在整个供应链上拉通。需要对我们的分销点以及供应链布局都要变化。

实现精益是一个战略过程：

第一步，我们不能还没有学会走路就跑，我们要实现三个定单管理模式，使物流和资金流、信息流集成，使我们的基础扎实。

第二步，实现计划化管理，利用ERP等资源计划技术等来加快我们的计划速度，使企业更加敏捷。

第三步，实现精益管理。我们可以以分、秒、时来计，更快、更灵敏。消除一切浪费。第四步，我们不仅仅是在工厂内部精益，因为现在的竞争不是在工厂的竞争，实际上是整个供应链的竞争。实现供应链协作制造。

从以上分析，看看我们企业处在什么位置？这就是我们的发展方向，我们还有很长一段路要走。

有谁能达到精益供应链？实际上2006年丰田的利润是美国三大公司的总和，这就是精益的胜利。所以，我们就要研究其中的奥秘。所以，我们来看看精益到底能给我们带来什么？

现在让我们来看，什么是精益生产呢？是消除浪费，改善制造过程。由推变为拉式。怎么改善呢？变成一个流，也就是一个产品生产流。在必要的时间，必要的品种，必要的地方来进行交付。

精益思想是什么概念呢？精益思想又进了一步了，不仅是简单提高效率，现在很多企业把利用精益降低成本，提高效率，并不仅仅是这样。精益实际上是提供工作方法，精益思想也并不仅仅是在生产过程，在设计过程中也要考虑。你在设计过程中是否更灵活了？考虑通用件设计；主机厂现在在国外更先进了，因为它已经实现模块化了，实现批量定制。而现在精益研发已经到中国了。

在定货过程也要考虑，接了销售订单，什么时间交货？如果交货你说需要五天，你最后完成不了，客户就会抱怨。所以我们要把握真正的需求，并实现准时订货和履约。

在我们的生产过程，消灭一切浪费，拉式的流动生产以实现精益思想。

实际上精益思想是工作方法。

1、确定价值。

2、识别价值流。

3、流动起来。

4、按需拉动。

5、追求尽善尽美。要持续不断的改善。

那么精益企业是什么概念呢？

第一， 按单生产。按单生产实际上是很难的。

第二， 精益制造。

第三， 柔性应变。尤其是我们中国高速成长的企业。

第四， 精益供应链。

我们要为所有的参与者创造价值，我们要让我们的员工满意，以及你的供应商、客户、股东等都满意，为他们带来价值，这样的企业才是精益企业。我们也不要光降低成本，也要保证交货的质量和速度。举个例子，库存在15天以下的是精益企业，丰田是两天，戴尔是四天。

精益不仅是供应改善的方式，更是战略。很多人把它只当做运作改善，实际上应该是运营改善的战略。实现精益好的企业都是总经理亲自参加并做到现地现物。尤其是与精益冲突的绩效指标和体制、观念。

精益的战略目标不是一天两天，一年两年实现的，要一步步的来实现。为了达到这个目标，精益试图消除三大损失：浪费、波动、僵化。实际上精益在任何行业可以实现运营转型。很多客户问过我这个问题，在离散加工业创造流动是最主要的目标。如化工、食品，怎么实现精益？已经是流动式生产了，其主要目标是减少浪费、波动、僵化。

精益生产和传统的生产的区别。

传统的生产是到处是挤压式，批量、排队在制品积压。精益生产是管理都到现场，并且是看板，流动式生产。

推动系统也是传统计划系统，我们喜欢大批量生产，浪费很多。拉动是小批量的，很多是一个流，有的行业做不了一个流，尽量小批量。

彻底消除浪费，丰田总结了几个浪费。第一，不要生产过多，就生产客户需要的。第二，员工等待的浪费；第三，搬运浪费；第四，加工过度的浪费；第五，库存的浪费；第六，操作动作的浪费；第七，质量的浪费。

我们的工厂内部结构问题也要解决。我们的布局大部分是工序段结构，搬运、停工、等待等都有浪费。有的工序是数控中心，有的是早期的设备，整个是工序节拍不一样，差异太大。企业忽视了工业工程。生产线切换。我不能切换，要停一天的时间，这多浪费。丰田怎么办？就是把切换变成分钟级。另外，搬运时间太长，这跟我们的布局有关系。还有，我们的人员不能多技能。我们的采购意识还很落后。没有按生产节拍采购。我们的生产管理薄弱，投量不清晰，文档、签字等都很多。这些我们都要从结构上来解决。

什么叫精益生产体系？不光是实现了某一部分，而是要各方面的实现。如你们有价值的规划吗？生产线的设计布局合理吗？我们的生产线是否平衡？我们是否执行了看板？我们的计划是否适应精益需求？我们的生产线是否是多品种？你的供应商送货是不是按小时、按分钟来循环供货，我给你的采购单你是否有一定的节拍。实现了管理商的供货库存了吗？
我们再看精益企业的工具。首先看价值流程图，标准化工作，这就点像工业工程，每道标准标识，标准动作，标准物流，标准生产线都要做好。有没有评价系统呢？我们的精益达到什么目标？什么绩效？

及时生产是指生产客户所需，实现一天一个流，拉动系统，使得批量减少，均衡生产。我们还需要可视化控制，并自动防护和自动停线，我们要实现全面设备维护。

我们的人员要求灵活、能干等，这要求也比较高，就达到了精益企业，整个的精益氛围就达到了。我们要迅速得到信息客户的真实反馈，实现合理化的布局。如果你大批量来了，我就做相应的布局。适应物流系统，适应变化的管理体系，这也是精益思想的管理要求。

我们再回顾一下什么叫精益？我们精益思想就是按需生产，精益制造，柔性企业。并消除各种浪费，实现拉动性，节拍生产，连续性的生产。精益企业就是迅速响应市场变化，我们主要是加快速度，要持续不段进行改善。

精益生产的流程。

客户从网站下订单，通过信息化平台转到我的滚动计划里。转过来之后再转给供应商，这是同步的，我们所有的ERP计划都是为这些做准备，加工难的、提前期长的物料我们都会做相应的准备。真正执行起来全用客户来销售看板的拉动。计划只是准备，包括ERP能力计划都是为这些做准备。看板也可以完全实现条码。

我们看看零配厂如和利用JIS准时顺序化跟主机厂的配套。这是主机厂，它的需要在装配到第60分钟安装红色内装饰。在60分钟之前通过信息化系统传递给汽配厂，汽配厂按照这个顺序一个流的流转，通过运输30分钟，正好到这儿主机厂装配内饰地点还有5分钟的缓冲。大家看一下这些流程，这就是JIT的极端，一个更高的标准。

下面看看我们具体的解决方案：

销售管理和服务方面。我们要滚动的销售计划，并且要可视化的定单管理，详细的发运计划。我们通过PDM自动的转到ERP里，精益生产帮助汽车零配件行业生产。滚动计划到了ERP，这边长期国内采购和国外采购时间长的就可以通过这样的模式来做。滚动的销售计划是几个月来滚动，日计划做的是小时、分钟，这样的节拍计划节更细了。如果你的生产线能生产多个品种，如果里不用换模，你直接用节拍来就可以了。生产计划还要考虑混合制造模式下的计划。我们有计划生产，也要有看板生产，两种如何结合起来？第二，我们还要考虑产能，我们进行有限能力的计划。

面对客户，主机厂的在变，我们要考虑很多方面的环节，我们要以战略联盟，主机厂在变，你也要变。我给供应商一个大计划，具体交货你按看板来交货，供应商分配比例也是很必要的。物料看板的计划也要进行细分。

我的零件送给主机厂，主机厂要求你一天到或两小时到，你离很远怎么办呢？我们要进行第三方物流来负责，组织到配货中心，所以这就需要第三方的物流来帮助你来完全迅速的交货。也可以供应商的滚动计划、供应商的绩效分析以及评估。

我们严格控制质量来满足各方面的要求。质量不是简单的质量管理，从质量的设计以及质量的考核等都需要有保证。有哪些内容呢？APQP先进的产品质量计划、计量器具、预防性维护、质量成本等各方面的环节。

为了保证主机厂随时取获要求，我们要求建立销售仓库。

生产管理需要建立一种精益柔性的生产化管理体系，以适应主机厂的要求，以实现单元生产线。单元生产线也分三种：一件流；充分的利用场地；优良的视觉管理。

对一些混线概念，我们用它的节拍时间来调整。对于一个单元线需要换模的，我们就要预计。比如说我们要生产A产品，在生产B产品之前就要使显得事先的准备好。这就是红黄绿系统，这是我们做的一个看板超市图，可以放在大屏幕上，可视化的预警。这就实现了按灯系统，一个生产线的情况都可以在上面得以体现。

我们利用第三方物流进行管理，寄存管理主要是下线结算和补充，这对整个供应链很有好处。如果你没有寄存管理，你就没有办法进行有效的补货。如果第三方物流远一点，也可以用这个。把客户的系统、第三方的物流系统与自己的系统都可以打通。

全面设备维护也是很重要的，EAM精益的维护要满足一些必要的要求。我们要有一个长远的设备规划，准备预维护。这就一个企业设备的管理，以帮企业实现精益，这也跟ERP联结在一起。

人力资源管理，精益生产对员工非常的严。员工要多积累，我们就要通过一定的计划来管理。

精益有一个绩效管理，我们按照一定的模式，按单生产是什么指标？按库存生产是什么指标？财务经理看什么？各部门的负责人看什么都要设计好，这也是可持续化。我们可以根据每个汽配行业的实际来计划，因为汽配行业很大，每个行业的指标都不一样。用这样的指标可以很方便的看到，我们按角色来观察各环节的情况的。

我们精益信息化是将各种系统联结在一起，让我们的系统支撑精益生产，因为我们有的系统是不支撑精益生产的。ERP有一个强项，就是计划强项。对刚想要实现精益，正要实现精益，已经实现精益的企业创造条件，使之获得成效。我们可以帮助精益化企业进行强化，也可以固化自己的精益流程，为中国制造企业提供至关重要的成本，以获得竞争优势。
精益信息化工具，大家可以看一下上面的图。真正的无定单看板，你看精益都是无订单看板的，我们集成电子看板，进行互联网的一种协作，具有高级的预警。也就是说出现了很多问题，系统就会马上的出现预警。这样信息化就来得更快了，使企业更快速的实现精益信息化。从工厂延伸到整个公司，使之成为一个精益企业。精益企业信息化三个方面，一个是精益工厂、供应链、ERP系统。

精益信息化管理的优势在哪里呢？能为我们带来什么好处呢？

它可以提供集成的电子看板，生产采购看板、销货看板等。以前的看板很容易被流失，但现在有不一样。实现看板的自动传递，与供应商之间通过互动。当看板异常时，预警。可以设定看板优先级，也可以进行更新。最后以ERP核算结合在一起，精益也有成本核算，我们的车间系统对精益工厂已经不是黑匣子了，而我们是可以看到了。有的物料是MRP，不是百分之百的物料都用看板。有的物料用看板，所以这些都要结合在一起。这是混合的精益化系统。这里面还有很多，我在这里就不具体的讲了。

具体的形成大家可以这样看，我接了一个销售客户定单，一接进来，通过精益模块系统，把我的订单数量进行均衡化、节排化TAKT，通过一定的规则来进行。产生的生产线一出货，就是产生生产看板，再就是移动看板，移动看板可以单箱、双箱。在这里面产生了互联网跟看板结合，这就是ERP系统通过精益模块如何衔接的可视化的流程。

供应商门户通过电子看板增加沟通的速度，供应商可以联合采取行动。电子看板可以给供应商最新的看板。

所有的看板都是用条码来进行管理的。

这是丰田发动机的核心应用示意图，这个系统是我们跟丰田一起合作的电子看板系统，包括一些财务物流等结合在一起。通过这些系统，我们还要考虑我们要面向客户，面向服务定制好，因为每个企业都有客户的需求，特定的需求不一样，所以要利用这个BOS的SOA方法进行配置。

整个解决方案有传统的模式、精益模式。你可以把传统的模式加上精益模式，比如说在采购上可以实现互动。我的生产布局没有变，还是传统的，最佳的就是打破我传统的布局，变成流水线生产，这就是最佳模式化，这个模式在整个信息化方案里面都是很好的。

总之，我们要建立一个敏捷的系统体系。

案例介绍:有一个汽配厂，2002年开始实施精益生产，而苦库存周转开始降了11天了。它主要是生产汽车排气系统。计划形式有周计划、月计划等。生产线要进行节拍平衡，供应商的半径是4个小时。外购的国外采购比较少，这就不再详细的介绍。

前面我讲过，哪些是增值，哪些是浪费，通过分析他发现整个交货期增值时间很少，其他的都是浪费。这就是价值流规划，精益思想着重于非增值，并发现整个增值活动加工，以及非增值活动占到60%。发现以后，他们开始行动了，就把哪些是增值、哪些是不增值但是需要的，不增值不需要的都分析得很系统。通过这个价值流图，发现这些都是浪费，他们想把这些取消掉，以及把这些变一个流。

最后把这一段工序去掉，本来是需要半成品。最后价值流程图计划，以及对看板的计算进行设置，最后总经理也亲自的参与。但对其结果也不满意，要求还要降低成本。他要实现电子看板，加快信息流等，实现成本管理。难点在哪里呢？在最后一道工序，主机厂给你的需求并不均衡，采购看板跟供应商的沟通难点在哪里？这些都需要分析好。成品超市均衡拉动问题是他们的难点。看板信息部完全，有遗漏看板或磨损看板，比如完成了总成，却没及时把看板收回。

一旦实现了看板的信息化系统的规范，就可以进行预警。大家看上面的图，每道工序都通过价值分析，就两道工序了。
全部看板操作以后，就形成了这个图，这个图可以拖拉，也可以打印，也就是把现场的看板变成电子资料。通过这个案例我们可以告诉大家一个信息，驾驭信息技术的精益化变革已经到来，我们可以利用IT技术使精益更加柔性，实现真正的精益工厂，精益供应链。

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