[原创]基于业务流的供应链运作框架

  为有利于实际供应链绩效的分析，我们就供应链可能涉及的流程功能将集成供应链运作模型框架显示如图1所示，用以分析整个供应链在物流和运作上的相应作业，提供供应链绩效在各个方面的绩效关注点。它包含了六个基本的供应链功能流程，和以支持组织的特征和信息技术。如果整个模型比拟为一个房屋的话，那么整个供应链运作的房基就是供应链成员的技术能力(B1、B2、B3)和组织框架(C1、C2、C3)，它为供应链运作提供了有效而扎实基础；而集成的供应链绩效评价体系A6则在整体运作上进行把握和反馈，为全系统提供服务，保障供应链在统一的思想下进行积极有效地反应，从而减小供应链的风险，增强整体指导性；房屋的主体是供应链的实际运作，考虑有效同一的供应链计划(A2)、跨越全系统的物流系统(A3)以及制造系统(A4)在供应链的不同阶段的不同的业务表现即采购、制造和销售，从而将其分为图1的A2、A3、A4三个层次,客户驱动(A1)和上游供应商集群的管理(A5)为协同供应链运作提供共享机制。

 图1所涉及的属性构成了供应链整体绩效评价系统不可或缺的组成要素，12个相关的供应链绩效属性值在下表中进行定义。

表1 、供应链运作模型框架的绩效属性定义

 供应链框架试图从战略的角度和运作得角度为供应链管理所涵盖的内容加以诠释，并为供应链的整体集成绩效评价系统的建议提供相关的评价对象和内容。框架强调三方面的因素：业务流程、管理成分和运作的结构。在此，更为注重合作型共同发展的关系，而不是控制行业资源达到竞争优势。供应链的运作更为围绕有效的分销和采购运作，加强与交易对象的长期合作伙伴关系，以及运作上的集成。客户驱动的供应链反映了供应链管理的方向。竞争的要求不仅仅是将产品销售给客户，更多的是客户价值的实现，运作不仅仅局限于供应链内部，而且还存在着供应链外部的价值延伸。为了实现客户的需求，供应链进行生产流程、客户服务以及产品设计创新。有效的分销和精益制造为供应链提供了结构上的整合和价值上的分成。传统的大量生产一般按对象专业化原则组织生产过程，具有规模大、效率高、成本低的特点。对顾客定制需求的单件小批生产则按工艺专业化原则组织生产过程，虽然适应性好，但劳动生产率低，制造周期较长，成本较高。供应链为了扩大市场份额，打破常规的生产流程，将生产流程设计成相互依赖、但彼此独立重构的子流程，使之更具专业化和模块化。为了更好的进行生产流程的管理和过程的重用，模块化过程成为一项关键技术。通过将流程划分为能够重用的模块，在很大程度上增强了业务过程的柔性，使它能够更好的满足顾客的需要。由此供应链运作的流程管理进行了流程延迟。流程重排。一旦生产流程得到分解，就有必要就流程序列的重组进行决策。为了将顾客化大量生产的库存降低到最小，整个产品族的生产工艺流程必须考虑每个阶段的库存占用的状况，将流程延迟到接近顾客需求发出点，使顾客参与到生产过程中来^[7]。

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