航空物流园区，请先以驱动者的心态做好战略规划(下)
AMT高级顾问
赵杨
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物流园区业务模式选择 |
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根据所有权、资本投入、运营参与程度、收益风险不同，物流园区一般有两种不同的业务模式：
驱动者模式——资产管理方面，机场拥有土地及其他资产（如建筑设施和运营设备等），行使资产管理的职责，但完全不参与业务的管理和经营。机场可选择自筹资金，或BOT(建设/拥有/转让)/BTO(建设转让拥有)的融资模式。土地拥有方面，机场只扮演土地提供者的角色。机场可以一次性地出让土地使用权，也可签订一定期限的土地出租合约。基于机场内土地极其有限，且为了保持机场未来规划的灵活性，建议尽量避免一次性的土地权出让。
操作者模式——操作者模式有几类：
最多的是完全拥有并运营：机场独自拥有并全权运营该功能模块。这种业务模式将需要机场大量的资本先期投入，且要求其对业务有很高的熟悉程度，收益的风险较大。较适合考虑那些资本先期投入金额相对较少，收益较高，且机场已积累一定经营经验的核心功能；
还有部分是合资并运营：机场与合资伙伴共同经营。这种业务模式可以适当降低机场的投资和收益风险，且引入有丰富经营经验的合作伙伴将可以协助机场提高业务经营的能力。较适合考虑那些战略控制要求高，机场希望建立业务经营能力，但尚欠缺运营经验的核心功能；
也有合资但不参与经营：机场只作为投资者，但不参与业务运营。这种模式不需要机场直接参与经营，减少了机场业务管理的复杂性，但同时保障了一定的收益，较适合考虑那些收益率高或有一定发展潜力的功能。
当然，选择业务模式时需要从经济及战略适合度双方面进行分析。分析作为“驱动者”与“操作者”的优劣势，机场要在自身商业利益与区域经济整体利益，短期与长期利益之间寻找平衡。
以货站为例。一般来说，货站属于进入壁垒高，资产密集型业务，收益有一定保障。是机场物流链中关键组成部分，专业性较强的业务功能，综合比较国际其他货站运营商（如新加坡的SATS和香港的HACTL），其息税折旧摊销前利润率都在30%左右。但货站服务的资产投资密集，需要大量的先期投入用以建设货运站大楼和处理设备。此外，由于货站服务是所有进出机场的货物必须通过的服务流程，其对于机场货物快速及有效处理非常重要，所以货站必须逐步采用最佳实践来经营。货站管理运营复杂，最佳的业务模式是合资经营或合资但不参与经营。合资伙伴最好选择中立的、经验一流的独立运营商。
结合南京的实际，参考世界其他主要枢纽机场的做法及对机场运营商增值服务能力的了解，至少在短期，机场适合采用以“驱动者”为主，在条件成熟的关键环节采用以“操作者”为辅的定位。 |
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南京空港应该以战略为先 |
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事实上，南京禄口机场是江苏当仁不让的“老大”，唯一的变数就是如何应对前有虹桥二期大敌当前，后面无锡硕放、常州奔牛、南通兴东机场悄悄分流。深航已经与奔牛机场联姻了，目的就是建立一个货运机场，同样志在“建成苏南重要的区域性枢纽机场”的无锡硕放机场也开始改扩建工程航站区——作为江苏“十一五”重点项目，其民航站区按4D级标准改扩建，以满足旅客年吞吐量200万人次、货邮吞吐量10万吨的要求进行设计。要知道我们禄口也仅仅是按照货邮吞吐量30万吨的要求来规划物流园区的。
会前，吴书记跟我讲到南京空港物流园区规划面积3.83平方公里，定位为以中转为主的腹地型航空物流枢纽。基地由空港保税物流中心（初步是确定申请B类）、空运快件中心、新加坡飞机维修基地、联邦快递国内转运中心（这个要和科学园协调）等部分组成。目前机场内的操作站已经建成并投入使用，二期预计年底就好，其它设施也将于3至5年内陆续建成。建成后的物流基地主要开展医药、IT、电子、以及精密化工等产品配送，同时形成机场为核心、航空运输一至两小时所达范围的空运及地面航班物流辐射区。
说实话，这个规划，不但面积是我见过的比较大的，而且里面有很多不确定性的因素。像B类，我们龙潭在申请，旁边出口加工区南区也在申请附加保税功能，能不能下来，发改委那边不确定性的因素太多了。联邦快递亚太转运中心的选址尘埃落定后，国内中心最有希望被联邦快递垂青的三个城市分别是北京、南京和成都。谁也不会轻易放弃这块“肥肉”。
我认为作为机场、江宁区政府在规划其物流园区定位应充分考虑以下几个问题：
1、物流园区的战略定位是什么？具体来说，物流园区在机场集团的整体战略中处于什么地位，承担什么样的职能？物流园区在城市的整体规划中处于什么地位？与其他城市的物流园区关系如何？这个问题要是不回答好，定位不清晰，可能导致与地区其他机场和其他相关机构分工不明确，信息流、现金流无法畅通，并且物流园区本身功能缺乏设计依据。
2、物流园区如何盈利？具体来说，物流园区的收入来源有哪些？物流园区服务于哪些企业？物流园区提供哪些服务以取得收入？这个问题要是不回答好，片面追求高起点，导致建设成本很高而回收投资的途径很有限并且回收期漫长；如果不能了解将来物流园区服务项目的成本收益结构更无法作投入产出分析。
3、物流园区如何区别于竞争对手？具体来说，也就是物流园区与其他机场的物流服务功能如何分工、协作？如果忽略这个问题，往往导致重复建设，结果是价格竞争，设备限制；回答这个问题时一定要准确估计各种可能的服务将来的市场需求是多大，并准确把握其他机场的发展策略。
4、物流园区需要具备哪些能力？也就是物流园区提供的服务需要什么样的能力（装卸、仓储、分拆、包装等）？需要什么样的信息系统支持？如何获得这些能力（招聘、收购、合资）？关键能力没有按时到位，而很多投资自建的能力又与企业的需要不能吻合，后果就很严重了。
5、物流园区建设项目的投入产出如何？这个关注的是物流园区的投资回报率如何？哪些是影响投资回报水平的最关键因素？敏感性分析以及主要的风险因素？我们在其他物流园区的经验，很多园区往往会乐观估计将来的收入、而对于运营成本估计不足，因而影响对将来资本成本的估算。
这5个问题要与业务的选择结合在一起。AMT的经验是，应该确定物流园区的战略规划和业务流程，逐渐搭建一个可复制可提升的管理体系。
一个成功的物流园区的战略定位，必须以清晰、明确的远景目标为基础，突出自身的特点与优势，并有效锁定目标市场和吸引目标客户；对于南京来说，必须首先做好“驱动者”，加快提升机场的枢纽地位与物流链的整合，在此基础上有选择的在市场需求无法满足，及价值链关键环节直接提供增值服务；企业在完成战略规划后，要逐渐搭建一个可复制可提升的管理体系，进入企业正循环。
（本文是南京江宁经济技术开发区现代物流发展研讨会上的发言稿，发表时有所删节）
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