物流企业应从配送公司向第三方物流转型

《前沿论丛》案例点评

物流外包目前正在被越来越多的企业所采用。外包可以让企业将有限的资金用在自己的主营业务上，而同时利用专业公司的专长和资源的规模效应来达到双赢的目的。顺达物流公司就是典型的因物流外包而诞生、发展出来的企业，类似的还有海尔的海尔物流；TCL的南方物流；美的的安得物流；科龙、小天鹅的安泰达物流等。

文中提到的啤酒和饮料产品同属于较典型的功能性产品，该类产品①流量大，但单位附加值低；②消费需求虽然淡旺季差别大，但有规律可循，需求波动是可预测的；③产品同质性强；④随时随地随机消费；⑤有保质限制。正由于以上特点，在供应链设计上客观上要将推式与拉式策略结合起来，将规模经济与速度经济结合起来，既要追求综合成本最小化运作，又要追求对市场变动的适度灵活反应。在采购、生产环节尽量采取预测式生产，平稳运作，在销售环节则争取柔性化、灵活化运作。所以，从这个角度说，A、B、C公司选择外包，顺达物流选择同时承接以增加规模效益，无可厚非。

事实上，物流企业基本都采用了这样的承接方式，以保证自己的运力得到有效的应用。甚至还会考虑季节因素，比如现在秋季，一些做冷链配送的企业就会去选择一些食品公司做季节配送商。（一过夏季冷饮行业就会需求锐减，而巧克力行业却迎来了需求高峰）

但为B企业卖啤酒真的是顺达物流的蓝海吗？

笔者认为，长此以往，可能会成为顺达物流是死海！

从1999年以来，在物流服务供应市场上大部分城市的配送服务由于门槛过低，（很多搬家公司也挤身进来，比如四通）供应过剩的现象一直存在。正像常说的那句话 “物流是第三利润源”，货主们拼命地想降低配送运输成本，特别是超大型的强势货主每年招标，寄希望于从运输公司的相互竞争中攫取利润。而参与竞标的运输公司们则是一肚子的苦水——争的就是一个脸面，尽管油价一直在涨，赔本赚吆喝也要做。顺达给B企业的配送实际上是亏损的也是如此，C企业外包给顺达的动机也是如此。

那么这种相当程度的量是被小型的个体货运公司承揽的现状还会持续多久呢。随着货主要求的不断提高——比如对货物在途监控和安全性要求——中国卡车运输市场将走向规范。去年，中国国内几家民营物流公司，大田集团、华宇物流等，相继出售自己的物流业务，退出国内物流市场；另外，零担行业原来的巨头佳宇的业绩的下降也非常厉害。从这个方面看，是中国的物流市场开始慢慢进入到成熟阶段，随着客户要求越来越高，就会演变成整个市场的重新整合。这期间，有些大的公司要进入市场，就会选择扩张，购买一些企业以实现网络规模的扩大。在市场成熟期，经过吞并的大企业会越发展越大，小的企业就会专攻自己本行的业务，而受到压迫的中型企业就会选择出售，所以，市场上会出现明显的划分。美国物流市场的发展也经历过这样的阶段。

这样实际上对于顺达来说，如果逐渐把精力放在分销领域上，物流的专业度就会逐渐下降，那么未来自己安身立命的啤酒配送还能继续获得吗，如果B开始严格控制渠道，顺达又会怎样呢。如果出售，别人买的是你的物流网络还是批发资质呢。

另一方面，我们也看到高端的提供一体化服务的第三方物流不但利润尚可，合同的续签率保持在80%以上的水平，在美国这一指标更高达91%。一体化物流服务其实就意味着服务的供应商变成了客户的后方办公室。你的服务与客户贴得越近，你的客户就越忠实于你。

但谁知道，第三方物流供应商实际上是将大部分的资产需求（asset requirement）外包给像现在顺丰这种能力（capacity）供应商。第三方物流实际上是通过客户稳定性和低资产占有，从而在市场壁垒相对较低的领域可以避免能力供应过剩的风险，甚至还能获利。

笔者2002年在《中国经营报》就曾发出呼吁，希望物流企业能逐渐向第三方物流转变，而不仅仅是名字的转变。

当时，提到的一个方案。我认为对顺丰仍然有用。

方案的第一步是，传统运输企业必须面临痛苦决策：先剥离一些有形资产（如车队），然后将其他资源整合成一家第三方物流公司。第三方物流公司从某种意义上说应是供应链的管理者，它的任务是利用市场中的最佳资源为客户实现最大限度的成本节约。拥有有形资产会是一种障碍，因为利用自身的条件反而并不能满足客户的最大利益。

之后，传统企业可将剥离的资产，与一家有经验的外国第三方物流企业合资来获得竞争力。目前，在中国经营的跨国公司会考虑投向其全球的物流伙伴。但国际的物流公司往往存在本土化的困扰。本土的网络与国外专业物流公司的合作将成为一种成功的模式。传统物流企业可用剥离的有形资产，吸引外国的第三方物流投入现金和知识产权等资产等，组成各合资公司。这样既可以利用外资的先进经验消化冗大的有形资本，又相当用资本收购一家名牌物流公司。物流公司的品牌对吸引日益进入中国的外资制造商和其在华的合资公司都有着相当的吸引力。

一家传统物流企业想要拓展成一家第三方物流企业，第三步面临的是策略问题：如何高起点、快速、多渠道建立业务能力。高起点的含义是定位于高层次物流市场，不在物流的小生产市场上进行竞争，而瞄准大企业的增值服务；进入整体化解决方案的物流市场，这种整体化解决方案包括一揽子合同运输任务，例如从卡车装运、仓储到服务能力的提供。具体来说，可以从两个方向切入，建立业务能力——争取大客户以及将部分非核心业务外包，建立供货客户的战略伙伴关系。另一方面，通过供货客户的企业形象提升自身第三方物流服务的档次。

当然，仅仅完成这些，还是不够的。根据自己企业的实际，还要设立完善的业务流程，将管理供应、制定经营计划、设计产品和服务及生产需求合理分工。除此之外，还需要塑造以价值观为中心的企业文化，设立完整的组织架构，并且考虑实现企业信息化。

最后，笔者相信那些通过早期的努力以获得稳定的客户群和运营规模的物流商，将具有明显的优势。先行者因为在竞争中处于比较有利的战略位置，而会在竞争加剧时走在竞争对手前面。

原案例：不务正业，还是独辟蹊径？

傍晚，夕阳斜照下来的温暖的办公室一隅，吴凡的米兰花正默默地散发着迷人的幽香。和往常的一样，他亲自将经过阳光洗礼后的自来水，均匀地浇灌在那精品搪瓷花盆内，同时还不忘给叶子和花上点缀几滴晶莹的水珠……

“施磷钾肥为主，每月一次，浇水以盆土不干不浇，以免淋水过多而烂根；喜温暖湿润，阳光充足，怕干旱……”，吴凡酷爱着米兰花，虽小却扑鼻的清香，就像他一如既往地热爱着顺达物流运营总裁这个职位一样……

论年龄，40出头的他，虽不值风华正茂，却也依旧意气风发；论经历，虽没有一流名牌大学的出身，却在亲身的实践中更加自信。就在1996年前，他还是一位光荣的人民教师，通过一个大学同学的牵线，他成功的实现了从学术到商场的跨越，来到了顺达物流的老东家，A公司，一家知名的啤酒企业，做采购部副经理。有着丰富管理知识功底的他，迅速的在这个位置上熠熠发光，不但工作出色，还为公司的管理流程的梳理和制度的整合做出了很多建设性的工作。2000年，当公司决定将现有的配送服务部分离出来的时候，公司的董事会很自然地想到由吴凡来担任顺达物流的运营总裁。

通过合资后成立的顺达物流公司，主要从事企业物流的配送服务，一方面是由于A公司业务的拓展和多元化发展需要，另一方面是希望借助物流运输行业的专业性服务诉求使得具备良好运作环境的企业配送服务部能够抓住这个提升的机会，不断拉动这个潜在增长的市场。然而，就像一个习惯了“衣来张口”的孩子，面对突如起来的变革，自然，生存的压力摆在了第一位。刚开始，顺达还只是单纯通过承担A公司已有的配送业务来维持生计；随着市场不断地拓展，客户资源的不断挖掘，很快，两年后的顺达，已经发展了具有几百家客户服务规模的企业。可以说，生存的问题得到了解决。

一个连饭都吃不饱的孩子，可能还无暇顾及什么饭是自己想吃的；等温饱问题解决了以后，才会继续考虑营养搭配，合理的饮食结构问题，这和企业发展的道理似乎有些异曲同工的地方。吴凡回头看看陪伴着顺达物流匆匆逝去的两年，心里泛起了阵阵涟漪：目前，公司的客户数量虽多，但是却没有形成规模，小到几十斤，大到近百吨的配送服务，公司都曾经涉猎过；能接什么单做什么，没有形成十分稳定的、可积累的特定客户资源；没有很好地将公司内部各种资源合理的利用起来，处于粗放的运营状态。

企业决策层经过一段时间的商议和调整，重新梳理了发展脉络和战略方向，并忍痛割离了一些不不符合公司未来发展的物流业务和客户，并逐渐积累客户资源。

如今，大多数企业都在逐渐认识到，通过降低物流成本来赢得市场和提高利润水平，不断地压低物流成本，在招标中压低物流企业服务价格，顺达物流也同样遭遇了这些问题。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，难道就不能避开竞争的红海，找到自己的发展之路吗？04年，当燃油涨价的时候，顺达的大客户B却死活不肯提高单价，为了留住这个客户，吴凡决定先斥资运营，并开始在内部管理上下功夫，找思路。

在这个过程中，除了运B公司的啤酒，我们还能做什么？还可以做饮料！于是，他们找到了C公司。

“你们能为我们提供什么与众不同的服务呢？”，C公司物流总监一副居高临下的神态。

“我们同时还在做B公司啤酒的配送……”

“也就是意味着，你们能够提供更加低廉的运输成本？”听到这儿，C公司物流总监眼前一亮，心里盘算着：“这成本要是降下，不用说1个百分点，哪怕是0.5个百分点，也足以让他在这个位置上安享一段时间。”

于是，双方顺利达成了合作协议。通过这次合作，顺达物流本来在对B公司的物流服务中还是稍微亏损的，通过对C客户的服务，整体达到了微利。

然而，吴凡还是不甘心，听配送人员反馈说，每次当他们把B公司的啤酒运到经销商那里的时候，这边啤酒刚卸下来，那边批发商的车就赶着给拉走了，这批发啤酒可真是赚钱啊！况且，这一装一卸，不知道又增加了多少成本，多少人力投入？能不能跟经销商商量商量，让我们一直运下去呢？这可是个双赢的方案。

当然，聪明的经销商是不会告诉顺达员工这个‘商业秘密’的，在他们看来，这无异于引火自焚。“既然不能帮忙运，为什么我们不自己卖？”，可是，怎么卖？如何利用现有的资源和优势呢？于是，他们又想起了那些没做B公司啤酒销售的饮料经销商。很快，一天之内，他们就收到了来自100多家饮料经销商的回馈，其中没有经营B公司啤酒并且愿意现在就销售B公司啤酒的经销商有10几家，机会就这样来了。

听到顺达要为自己分销啤酒，B公司当然并不拒绝，欣然同意。于是，这个“不务正业”的顺达很快办完了各项手续，开始了卖啤酒的生意……

“世界只有一个，可是我们看世界的角度可以不一样；中国的物流市场也只有一个，可是我们可以看物流的眼光可以不一样”，吴凡这样想。“其实，运营一个公司，就跟我养的米兰花一样，米兰花虽小却清香扑鼻，罂粟花虽艳却淡而无味，关键是要在现有的规则下不断找到属于企业自己的发展思路，避开竞争的红海。”

到啤酒经销商那里运饮料，再到饮料批发商那里卖啤酒，顺达物流利用这开始亏损运营的一个订单，做了这么多内部供应链的延伸工作，当然，这只是他们局部优化的一个典型。

物流行业在我国的发展，应该说还是处于初期、无序的阶段，大多数从事专门的物流服务的企业还都处于竞争十分激烈的市场环境中，而在这样的市场环境下，价格战似乎成了唯一的杀手锏。吴凡带领下的顺达物流优化企业内部服务供应链的案例，在给我们提供了物流企业发展思路的同时，也给我们带来了更多的思考。要避开竞争的红海，是寻找差异化的专业定位，还是像顺达物流那样，将物流纳入分销的一部分？顺风物流内部供应链的延长，让我们不禁思索，物流服务的内涵到底有多大？

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