PE航空 低价策略不是万能的

2005年2月的《首席财务官》的封面报道，第一次开始关注低成本航空领域。文章称：当全美的空运商还在9/11、经济疲软、运力过剩、防御性的机票降价潮、高昂的燃油价格等泥淖里蹒跚前行时，重大的挑战降给CFO(首席财务官)带来了机会，他们将担负着把航空公司从濒临崩溃中解救出来的重大任务。事实上，航空领域的财务高管也无惶多让，四大廉价航空公司原CFO有三个成为公司的掌舵，其中包括达拉斯的西南航、休斯顿的大陆航和菲尼克斯的西北航。以美航、Delta、西北航、联航等为代表的传统航空公司对扩大网络覆盖的兴趣要高过降低成本和票价，目前看来它们失算了。在西部航、西南航和JetBlue占据盈利榜三甲的同时，它们正受到不具竞争优势的人力成本、糟糕的投资安排、在价格战面前很容易败下阵来的路线设计的困扰。

在文章的最后，《首席财务官》呐喊到：“过去，航空业者惯于把美航、联航、西北航和Delta当作领头羊，现在西南航做得比它们加起来都要漂亮。这打开了一道门，航空业者看到了第二条道路：保持低成本，会干得很漂亮！”但仅仅低成本就可以成功吗？

为了忘却的纪念

20年前曾经有这么一家低成本航空公司，在他创立的第二年，就被世界航空业定义为有史以来最成功的创新模式；在创立的第三年，就被英国最权威也最保守的《经济学人》称其为美国公司史上成长最快的企业；在创立的第四年，收入达到10亿美金；这家企业虽然低成本运作，却一直“零事故”。这家企业的运营管理也被做成“管理模拟器”在包括麻省理工、哈佛大学肯尼迪学院等多所MBA学院用来引导学生像“航空大亨”游戏里那样模拟企业的实际管理……

说到这里，可能多数读者可能恍然大悟，你讲的不就是低成本航空成功的模范“西南航空”吗？

不对！

我所提到的20年前的这家低成本航空公司叫People Express Airlines，PE航空(中文翻译成人民航空公司)。在上个世纪80年初期美国刚刚解除航空禁令的那段时间，PE航空的名声要远远大于今天在美国声名显赫的西南航空。作为世界上第一家真正意义上的低成本航空公司，甚至可以夸张的说，是PE让很多新顾客在80年代第一次能够坐的起飞机。

但今天呢，很多在中国甚至亚洲叫嚣做低成本航空的人士都不记得曾经有过这家公司了。而PE的名字也仅仅作为一个失败的案例停留在《第五项修炼》一书的第18章，停留在很多各种各样的批评中，停留在MBA的“系统思维”的课堂中，停留在一个墓碑的墓志铭上：PE航空(1981-1986)。

在PE航空神话破灭20年的日子里，我们来回忆这家公司，是想找出他失败的原因，为今天大张其鼓的低成本航空提供一条价格昂贵的经验。

价格昂贵的经验

与《金融时报》2002年开始大张旗鼓的为同样来自英伦三岛的瑞安航空张目不同，《经济学人》对低成本航空公司的分析一直持有一种保守的态度。这一点从这轮低成本航空的大潮报道中可见一斑。虽然也曾经集中报导、看好欧洲的低成本航空，但从没点名对哪家低成本航空大加赞扬。可是又有谁能想到，1984年远比现在保守、右倾的《经济学人》拿出大幅篇章赞扬唐纳德·伯尔(Donald Burr)的PE航空，并把他推崇为美国公司史上成长最快的企业。(只可惜当时的经济学人没有封面报道，否则一定是第一个上此封面的美国航空公司)而这一刻仅仅距离他1981年4月创办3年的光景，同时也仅仅距离为防止破产于1986年9月被Texas Air(美国德克萨斯国际航空公司)低价吞并不到3年的光景。

正如本杰明·富兰克林所说的那样：“经验是一所昂贵的学院。”PE公司的运作过程，也许是这句名言真实的写照。

PE航空可以根据发展的过程将其短暂的历史分为三个阶段：

崭露头角的头角的：1981-1983；
与美联航、西北航空直接对抗的：1983-1984；
走向破产的：1985-1986。

崭露头角的头角的：1981-1983

严格意义上讲，PE航空的成立，得益于一个特殊的机遇。1978年10月14日，美国总统卡特签署了《航空业解除管制条例》，对航空运输业的商业活动作了最大的调整：放宽了对经营国内航线新公司的批准权，即航空公司在开辟新航线和定价上被授予基本的自主权。

对这样一个千载难逢的机会，很多人是决不会放过的，包括当年FedEx的创始人史密斯。航空业的解禁，实现了很多人在大学时的梦想。PE航空的创始人唐纳德·伯尔就是其中一个。

唐纳德·伯尔与史密斯一样毕业于哈佛商学院。之后，他一直在全国航空公司任股市分析员。1973年，他的好友、美国德克萨斯国际航空公司董事长弗兰克·洛伦佐邀请他担任该公司副总经理，并许诺，一旦伯尔将濒临破产的德克萨斯公司扭亏为营，就主动让贤，让他接任董事长一职。伯尔在任期间，打了一场大胆的市场战，把降价与处心积虑地降低成本结合在一起，使德克萨斯公司很快起死回生，重新开始赢利。但是，洛伦佐却没有兑现当初许下的诺言，他只让伯尔升任了总经理，而自己继续留任董事长。在此情况下，《条例》的颁布刺激了伯尔另立门户的欲望。

1979年春天，伯尔辞去了德克萨斯国际航空公司总经理的职务，开始创办自己的航空公司，即PE航空航空公司。

1979年夏天，伯尔将从第一花旗银行得到了20万美元的贷款用来吸收其他航空公司的核心成员，其中包括德克萨斯公司的设备处长和人事处长等一批骨干。秋天，PE航空领到了联邦航空当局颁发的飞机营业执照的同时，也说服了风险投资家威廉·汉布里克以及摩根士丹利公司，发行了2500万美元的股票，为起飞打下了充裕的资金基础。

1981年4月30日，PE航空的第一架航班从新泽西州飞往弗吉尼亚州的纽瓦克，并完成了新公司的首次往返飞行。而此时的PE航空仅有3架飞机250名雇员。

PE航空选择纽瓦克作为基地与FedEx选择孟菲斯一样都有着无奈之举。达拉斯有来自美洲航空公司的强劲竞争，芝加哥有联合航空公司，而旧金山的交通容量不符合迅速扩大公司的条件。相比之下，只有选择东海岸的处在拥挤的东北走廊上的各主要城市。因为彼德蒙特公司和阿勒格尼公司这样的小型客运企业并没有太多的竞争能力。纽约是这一市场的合理轴心，但地租和设施费用太贵。在预算紧张的情况下，PE航空公司没有力量租用拉爪迪亚或肯尼迪国际机场，这样，离曼哈顿只有13公里的有着大量可以利用的空地的纽瓦克国际机场就成了必然之选。(10年后瑞安航空起飞时也避开希思罗机场，选择二线机场起飞)

伯尔设计了一套低价格、低成本的经营战略，用高频率航班和最低的价格来同大公司竞争，经过削减的票价要比对手们的标准票价低40%-60%。例如，去诺福克的乘客在非高峰期只需付23美元，高峰期也不过35美元，与之相应的一般票价是82美元。去休斯敦的机票降价幅度更大。一张从纽瓦克飞往那里的机票只售99美元，这个价格还不及对手公司中一般二等舱票价——320美元的1/3。这种价格在大多数短途线上比公共汽车和小轿车更具有竞争力，PE航空也因此很快能够如愿以偿地在东北地区站住了脚跟。

当年的《华盛顿邮报》是这样记录的：1981年唐纳德·伯尔(Donald Burr)开优惠航线之先河。乘客可以在波士顿和纽约之间飞来飞去，费用几乎只是东部航线的一半。这样的费用对游客、学生和其他自付旅游的乘客是难以低档的诱惑。

但同时还有个信号被业内所注意：到1983年底，人民航空是业界获利最高的航空公司。同时，人民航空的顾客开始抱怨服务品质的下降，预定机票作业延迟、班机取消或超定机位等情形愈来愈严重，空服人员变得不在那么亲切和有效率。这意味着什么呢？

扩张中的1984年

由于PE航空是在美国竞争激烈的航空市场的夹缝中诞生的，又由于伯尔是在要与洛伦佐比试一下高低的憋气状态下筹建PE航空的，因此，为了求得生存和发展，伯尔一开始就不顾航空业发展的现状和自身的基础、实力，采取了超级扩张的战略，想一口吃个大胖子，毕其功于一役。

因此之后，伯尔又把下一个攻击目标对准了经营明尼阿波利斯一圣保罗航线的西北航空公司。1984年6月1日，PE航空在几乎没有事先打招呼的情况下就开始了从纽瓦克到这两个城市间的飞行。仅仅在14天以后，伯尔又以125美元的票价将飞机驶往洛杉矾，闯入了乘客大量光顾的横贯大陆的市场。8月22日，更是斗胆侵入一直为联合航空公司和美洲航空公司这两个全美最大的航空公司所把持的飞往芝加哥的航线。芝加哥航线的业务走上正轨后，PE航空公司又买进了25架新的波音飞机。公司很快就要向德特洛伊特、迈阿密、奥克兰德和克莱弗兰德等新的目标进军，所以必须补充飞机。

短短4年多时间，PE航空就登上了全美第五大航空公司的宝座。当1981年4月PE航空公司的第一架飞机冲向蓝天时，公司仅有3架飞机250名雇员。到1984年，公司雇员已达到4000名，拥有飞机60多架，并且还在不断地购入新飞机来扩充实力1984年，公司就买进40架飞机，使舱位翻了一番还要多。由于这些飞机争先恐后地起飞，造成运载因数直线下降。1984年的最后3个月中，运载因数从原来的90%降低到了64%以下。1985月，下降更为严重，进出纽瓦克机场的客机，每两个座位只有一名乘客，而航空公司需要4个座位坐3位乘客才能刚好不亏不盈。公司的一位高级管理人员承认：“我们是漫不经心地往市场里填飞机。”

伯尔犯了一个致命的错误，实际上每开辟一条航线，PE航空就背上了一个沉重的包袱，无论是资金还是经营能力都是一样。PE航空那脆弱的基石根本无法承受如此迅猛的扩张，危机早就埋下了。这一点除了伯尔之外，许多人都已经看到了，包括华尔街的股市观察家们。

危机到来

当PE航空宣布芝加哥航班开业的当天，本应暴涨的股价却一落千丈，华尔街一片恐慌，卖出的订单多得吓人，交易只得推迟了两个小时。投资者们担心PE航空对联合航空公司和美洲航空公司的进攻肯定会招致联合反击，而且紧接着其他航空公司也会争相效仿，一场互相残杀的票价之战将不可避免。PE航空腹背受敌，在劫难逃。

果然，几天之内，联合公司和美洲公司开始在芝加哥航线上与PE航空展开了价格竞争，但它们只是在一部分舱位上降低了票价。而在明尼阿波利航线上，西北航空公司的报复更为厉害，它的票价已大大低于PE航空的价格。以前，伯尔一直避免介人那些大航空公司赢利最高的市场，因此这些公司也不愿意用低廉的票价来提高舱位的利用率。而今，PE航空公司已经对那些传统的高成本航线构成了明显的威胁，这些大公司的对策只有一个——让它们的票价锐减。

华尔街的预言变成了事实，伯尔无论怎样精明，也无法在所有的航线全面迎敌，失败在等着他。

PE航空很快便陷入亏损状态。公司的股票价格下降到每股8美元，约略与它运营前投资者们支付的价格相同。这个价格还不到1年半前华尔街为PE航空所定价格的1/4。本来，PE航空公司的股票持有者们，其中主要是公司的雇员，似乎拥有一笔无限增值的“纸质”财产，现在这种增值宣告结束了。

亏损使得伯尔的头脑稍微变得清醒了些，他开始重新考虑他的计划。1985年3月，PE航空的普通机票平均提价10%，舱位利用率超过了60%。较高的票价降低了PE航空的亏损，3个月之后，PE航空公司又开始赢利了。公司又购买了7架波音飞机，使飞机数目稳定在72架。夏季里，公司的扩张在继续，又开辟了几条新的航线，其中包括亚特兰大航线和9月份开业的布鲁塞尔航线。

然而，伯尔却刚好了伤疤又忘了痛，PE航空刚刚度过危机，伯尔便又向另一家航空公司伸出了手。PE航空的噩运真的到来了。

伯尔看中的是边疆航空公司，它扼守着通往西部的门户丹佛。此时，洛伦佐也在竞买该公司。伯尔的下属竭力反对这个收买计划，他们认为这很危险，尤其是与德克萨斯这样的对手竞争。可伯尔却一意孤行，他借债以每股24美元，比德克萨斯公司高2美元的价格硬性收买了边疆航空公司。

接管边疆公司几个星期后，便出现了巨额亏损。伯尔无奈之下，只好调整边疆公司的经营方式：降低票价并取消非必要的空中服务。但这一招并未能奏效。丹佛市场上的价格竞争已经十分激烈，以前乘客们愿意乘坐边疆公司的班机是因为它在服务质量上享有盛誉，而今他们却觉得没有必要这样做了。1986年春天，边疆公司的运载因数急剧下降，每月持续亏损1000万美元能支付利息。一个季度之后，累计亏损达5800万美元。此时，伯尔不得不面对董事会引咎自责：由于扩张过快，公司已陷入困境。

伯尔试图再作一些改革，但已经没有时间了，PE航空的股票价格在股票交易所内一天就下跌了50%。以边疆公司这样的亏损速度，到9、10月份，PE航空公司的现款就要花光了。伯分清楚，公司不能等到那个时候再寻找对策。要使PE航空公司完好无损地生存下去，扔掉边疆公司这个包袱，惟一的办法是尽快寻找一家买主，只要它的保险柜里有5000万美元以上的可以在谈判中争取主动。

万般无奈之下，为了PE航空的生存，伯尔开始匆匆为PE航空寻找买主。伯尔没有想到，竞买PE航空的最大买主，竟是他昔日的上司洛伦佐。

在挤掉了另一有力竞买者联合航空公司后，洛伦佐最后以降低投标额相威胁，仅以每股9美元的低价买下了PE航空。这样，唐纳德·伯尔辛苦创建的PE航空航空公司，在经历了短暂的辉煌之后，转眼就消逝了。

PE的教训

二十年之后，再次回顾这一典型战略案例时，我们能够从中学到一些什么？

不过我们可以再看另一家西南航空的案例。

1993年底，美联航和大陆航空公司开始进入西南航空公司的低票价市场，这预示着航空业一场空前战斗的开端，这是航空公司间一场战略的较量。此前，西南航空率先在业内采用的低票价战略运营状况极好，即使在1991年-1992年美国航空业总亏损80亿美元、有三家大的航空公司破产倒闭时，西南航空仍然保持着盈利。

触发这场竞争的原因是显而易见的：美联航超过45%的营业收入来源于搭乘往来于加利福尼亚中心城市间班机的乘客。加利福尼亚空中走廊这一市场容纳了美国最热门的航线，流量甚至比波士顿-纽约-华盛顿航线还多出80%。而美联航在这块市场中的份额从1991年的38%下降到了1993年的30%。而大陆航空等其它航空公司也深受影响。同期内西南航空的市场份额则从26%上升到了45%。西南航空公司的成功孕育出一批效仿者。面对日趋激烈的竞争，西南航空的股票价格半年内下降了50%，分析家们也对西南航空战略的可持续性疑虑重重。

1993年4月，刚刚摆脱第二次面临破产困境的大陆航空宣布将公司分拆为两部分的计划：一部分只经营低票价的短途运输，命名为CALite，而另一部分推行以商务舱票价提供头等舱服务。大陆航空想通过模仿西南航空的运作，甚至包括空服人员的幽默态度吸引更多的乘客，利用东海岸城市密集度高、航程短等有利条件创造低于西南航空的成本结构。

一年以后，CALite公司的雇员生产率及飞机利用率在大部分城市都达到了目标水平。但顾客的反馈信息表明服务质量存在很多问题。1994年的3月，由于客户对航班准时率及行李错失率等方面的投诉，大陆航空被评为运作最差的国内航空公司。

同年，联合航空在西海岸开始运作他们公司内的公司——The United Shuttle，旨在削减30%的运营成本、从西南航空手中夺回市场份额。与CALite航空公司一样，The United Shuttle在很多重要方面是模仿西南航空公司的。公司的成立旨在支持跨职能的协调，并随时间推移影响全公司的业务营运，起到变革催化剂的作用，以改变公司其它部分的营运方式。然而联合航空的文化和西南航空几乎恰恰相反。公司营业后不久举行的一个调查表明，周转时间及员工生产率与西南航空差不多，服务质量是联航各单位中最高的。但这一成功是基于The United Shuttle公司设计的初期热情和善意，以及雇员刚刚买下了联航的产权。以后公司并没有建立保持管理层与一线员工的良好关系机制使员工初期的热情维持下去。最终这两家公司都失败了！

西南航空的CEO赫伯在总结这次战胜大型航空的公司的经验时说：机器和其它一些实物并非是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是西南航空鹤立鸡群的根本。

也许是看到同时期起来的PE的教训，赫伯说：“我们要成为世上头一个不重蹈盛极而衰覆辙的公司。”然而，怎样才能做到这一点呢？

PE的失败，和西南的成功告诉了我们一个低成本航空的真谛。

请记住：低成本是顾客的“解放”(release)，而非价值链“转变”(transformation)。低成本本身不代表成功。

那么也请记住：一个低成本航空公司想要长期发展，必备的是：选择好自己的定位只是起点，团结的团队和如一的服务，以及想明白自己的优势！

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