分销之术（谢家涛）

在友人举办婚宴前夕，我承接了购买百威啤酒的任务。为了降低成本，我的足迹遍及广州市大大小小的饮料类、酒类批发市场，但竟然一无所获，最后在一家连锁超市才算完成了这“艰巨的”使命。

这种有别于其他饮料类、酒类的渠道现象，让我对制造企业的分销链研究产生了浓厚的兴趣，并将之与制造企业的供应链决策结合起来。在对多个领域数十家制造企业的分销链进行研究后，我发现制造企业分销链决策的制订与其产品生命周期密切相关，并在不同阶段采取不同的分销链策略。

八十年代末期，我供职的一家物资部驻穗公司获得了中国第一家分体空调制造商华宝空调的总经销权。当时国内空调消费主要以窗式空调为主，华宝产品的认知度非常低，接下来的两年我们做得非常艰苦，在与部委各地下属机构建立下级分销关系并营造了一张覆盖全国的网络后，才逐步走出困境。到九十年代初期，华宝空调的销售凭着这家公司的销售网络走向了辉煌。

新产品、新品牌在产品导入期到成长期的前期，由于认知度偏低、国内营销网络尚未形成、企业面临资金回报方面的问题，其分销链策略往往倾向于采取大经销商制，把销售权力下放给各指定区域的大经销商。该策略的主要优势在于可以最快地解决分销网络的问题，并在最短时间内形成销售。

随着产品销路逐步打开，产品生命周期进入成长期的后期，大经销商制的分销链策略也逐步暴露出缺陷。销售渠道过分集中在大经销商手中使企业对市场的控制力降低，受强势大经销商所迫而采取的赊销策略也易导致企业陷于现金流断裂的危机。而同类产品的出现则使产品销售的不确定性不断上升，供应链上中游采购和生产环节的盲目性也相应放大，最终使企业经营越来越被动。

为此，作为过渡措施，在各地设立分公司以加强对市场的控制力度，就成了产品“后成长期”阶段的主要策略之一。分公司渐次设立，大经销商在重点区域的渠道逐步为各分公司所掌握，制造企业的分销链策略也开始转向“经销商-重点终端”的双轨制。

广东省中山市的一家著名日化生产企业，通过实施双轨制策略使重点城市终端的销售工作从大经销商手中转向了分公司，同时重点地区的二级经销商也开始从分公司进货。而为了安抚大经销商并保证产品覆盖，一些边远地区的分销工作则继续由大经销商承担。由于产品及品牌已得到消费者认可并建立了一定的忠诚度，这家企业的货款结算策略也开始逐步偏向购销模式。通过渠道策略的调整，这家企业的业绩取得了明显进步，成为可以和世界著名品牌比肩的国内日化生产企业。

但在这个阶段中，大经销商依然占据着非常大的销售比例。目前搜集的资料表明，除了极少数的品牌生产企业终端销售占绝大部分比例外，在制造企业的销售中，大经销商所创造的销售额依然占绝对的份额。

为了维持既得利益和提高销售业绩，许多大经销商或多或少地采取了跨地域低价“倾销”的策略：一方面通过低价策略尽快回笼资金，另一方面通过较高的销售业绩在年终获取制造商的高额返利。而制造商辛辛苦苦建立起来的市场价格体系则很容易被冲垮，各地区的经销商无利可图后就会逐步丧失经销该品牌的信心。因此，娃哈哈集团掌门人宗庆后每次巡视市场，最主要的工作就是调查市场上产品的批次号，并通过相关的措施杜绝跨区销售。

在家电领域，南京苏宁、北京国美等大型区域性经销商已经意识到下级分销链的重要性，通过在全国重点区域进行布点，使销售业绩大幅度提升，在供应链产成品销售端直接对上游制造厂家形成了巨大的博奕能力，并向供应链核心企业的方向迈进。

在产品的成熟期，为了防治“重点终端-经销商”的弊端，并进一步掌握市场的控制力，许多一线品牌的大型生产企业纷纷迈出了营造自身销售终端的步伐。长虹、海尔、TCL都不约而同地在21世纪初实施终端网络策略，一方面投入巨资兴建自身的终端渠道，另一方面直接面对大型连锁机构，TCL还代理了一些知名国际品牌以分担渠道成本。但是，过高的终端渠道成本以及偏低的毛利率使制造企业不堪负荷，迈向营造自身终端的分销链步伐最近明显慢了下来。

百威啤酒终端渠道的管理策略则独树一帜，一方面通过各地经销商实施产品分销，而分销的下级渠道则只能是终端零售商；另一方面则通过强有力的销售队伍直接参与分销商与各区域零售终端之间的管理，如对各连锁终端的产品摆放进行管理、举办相关的推广促销活动、了解销售状况并及时通知经销商补货等等。换句话说，百威的销售团队成为了经销商的下级分销商。这样的策略，使百威可以有效地对市场进行掌控，并成为中高端啤酒品牌销售中的大赢家。

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