物流无战略（谢家涛）

许许多多的运输、配送以及仓储企业，都在轰轰烈烈地展示着全面迈向现代第三方物流的战略。仿佛如果不如此就将寸步难行，并最终会沦为竞争中的失败者。但对国际远洋运输巨头马士基，或专事快速包裹邮寄服务的UPS等物流巨擎的发展战略研究后发现，其战略定位无不透视出专业化的烙印。而不得不提的是，在中国，采取专业化战略的往往出自一些不为人知的中、小型物流企业。实际上，如何有效地设定专业化发展方向，将是物流类企业战略制订所面临的首要问题。

在顺德，一家只有十几号人的运输企业，承接了一些大型家电企业的物流业务，目前，年主营业务收入达到8000多万。同样，在福建的某家运输公司，如果按照几十位员工的数量来看，也不算一个上规模的企业，但是其年收入却达2个多亿…….对这些企业而言，其发展都是亦步亦趋的，并没有迎合物流界包装的所谓规划，在其成长辞典中，也没有现代物流、发展远景这些时髦名词。其经营者的日常工作，只是如何获取更多生意，而所谓的生意也只是国内某几条或者某十几条主要干线的往返运输业务。凭着这种循序渐进的经营思路，它们的生意从以前的每年几十万发展到上千万、上亿，而且每年的业务增长依然能够与业界的发展速度相若。

上述企业经营者均本着“一定要做好自己能够做的生意”的经营思想，因此，他们没有考虑太多的因素，只是把工作重点放在该企业所能够掌控的资源上。对他们而言，充分利用资源就能够产生最大化的效益，也更能贴近客户需求。而恰恰也是这种朴素的经营思想，使之能够在愈加激烈的市场竞争中得以立足和发展。那家顺德运输公司的老板，把自己工作的主要目标放在降低成本方面，因为他深深知道，家电企业的竞争优势来自成本。他专门用了将近3个月的时间，把几条主要运输干线跑了几遍，目的是找到路程——过桥过路费之间的最佳组合，以求更有效地降低成本。把战略的实施落实到细节之处，由此使企业的经营得到稳步持续的发展。

这两个企业“没有远见”的战略，反而造就了某种意义上的“另类”战略，而正是这种所谓的“另类战略”，却在业界不为人知地存在着，并具有不可忽视的代表性。上述例子也同样表明，物流类企业的战略发展并非只有“华山一条道”，仅仅依靠有效地掌控自身资源，走专业化的道路往往也能独辟蹊径。

所谓的专业化可以体现在几个方面。其一，在客户类型的专业化上，当一家物流企业专注于某个行业的物流业务时，它所拥有的该行业物流服务的在位优势，就能具备相当的竞争性。目前国内一些较知名的物流企业常常采取类似的策略，通过精通该行业的运营人员以及业界的物流服务品牌，使之在与其他同行的竞争中拉开了相当的距离。

另一种专业化战略则主要体现为，在某个物流具体业务方面的专业化。像上述例子一样，某个运输企业只把主要的业务集中在某几条干线的运输方面，把该项业务做精做透，由此获取竞争优势。

当把上述的两种战略进行综合，则可以推出物流类企业的第三种战略模式，只针对某种行业中的某种具体物流业务的战略定位，这样的战略模式针对性更强，在获取业务的时候更加有冲击力。

如果物流类企业把战略定位为一家现代第三方物流企业是否恰当呢？一家具备为客户提供一体化物流服务的企业无疑能够使之具备更多的竞争优势，也更能受到制造企业、流通企业的青睐。但是，这样的企业所承受的成本也是非常巨大的。为了能够为客户提供全方位的服务，就必须以高昂的费用招募经验丰富的管理人员，也就必须承担偏高的客户维护成本，这相对于一些目前只是在某个物流领域，具备一定竞争优势的企业而言，无疑是不切实际的。

明确自身的资源掌控优势，走专业化的道路，“有所为”并“有所不为”才是物流企业赢得成功的战略之道。

本文由作者向AMT授权发布

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