高级供应链集成管理——CPFR的应用与实践（下）（宋华）

图9 CPFR实施框架

第一步 识别可比较的机遇

CPFR有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较，又包括一个组织内部新计划与旧计划、以及计划与实际绩效之间的比较，这种比较越详细，CPFR的潜在收益越大，正因为如此，CPFR实施框架的第一步就是识别比较性机遇。寻找可行的比较是非常富有挑战性的，因为零售商和制造商的计划是千差万别，一般而言，零售商更关注预测消费者对促销、竞争者和产品类别变化的反应，而制造商通常对管理分销中心内的库存水准较为关心；零售商的目标是保持店铺和仓储中的商品，在排除滞销品的同时使畅销品不断货，供应商的目标是建立更有效的生产和补货流程，因此如何有效地消除买卖双方计划的差异对于贸易伙伴数据的取得和保持精确性非常重要。在识别可比较的机遇方面，应当意识到其关键在于：

A. 订单预测的整合。CPFR为补货订单预测和促销订单提供了整合、比较的平台，CPFR参与者应该搜集所有的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较。即便马上不能整合促销计划，最起码零售商的基本订单预测应当同供应商预测相比较，这种一对一的比较虽然对于高促销产品，其绩效要大打折扣，但是它比起根本不作比较，要产生的效果好的多。

B. 销售预测的协同。CPFR要求企业在周计划促销的基础上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售商的销售预测相对照，就可能有效地避免销售预测中没有考虑促销、季节因素等产生的差错。

基于上述两个方面的考虑，CPFR的实施要求CPFR与其他供应和需求系统相整合，这样通过综合运作，识别可比较的机遇，具体讲，对于零售商，CPFR要求整合比较的资源有商品销售规划（产生促销、销售预测的计划系统）、分销系统（包括订货、仓储管理或补货计划，这些计划能产生订单预测、货物追踪以及配送中心时点状态信息等）、店铺运作系统（报告店铺销售、店铺订单以及时点信息）；对于供应商而言，CPFR需要整合比较的资源有CRM（帮助销售队伍制定促销和销售预测）、APS（建立最优的补货计划）以及ERP（基于企业需求生产和分销产品）。应当看到的是，CPFR的这种资源整合和比较，不一定都是表明CPFR系统与其它应用系统的直接相连，但是这种比较的基础至少是形成共同的企业数据库，即这种数据库的形成是来源于不同企业计划系统在时间整合以及共同的数据处理基础上产生，如果企业之间对产品品类的界定、季节段的界定、促销计划的界定等不统一，就不可能形成精确的预测，顺利实施CPFR，所以，在识别比较机遇阶段，定期数据的输入和协同数据处理和比较是CPFR运作的关键，在实施这一过程中，还有一点也是参与方需要关注的问题，即例外情况的识别，任何在数据输入、计划对比过程中发生的例外都需要事先考虑，并且一旦发生就需要人工介入、加以调整，所有这些弥补手段也需要供应链参与方细致的规划。

第二步 数据资源的整合运用

在发现和整合了各方的数据资源后，CPFR实施的第二个阶段就是数据资源的整合运用，这种整合运用不仅是集合、调整数据，而且也需要供应链参与方调整相应的业务政策，以使CPFR可实施。数据资源的整合运用主要反映在如下方面：

（1） 不同层面的预测比较。如前所述，不同类型的企业由于自身的利益所驱使，计划的关注点各不相同。一般在业务计划方面，零售商更趋向于制定基于地点的信息，诸如店铺层面的预测等，与此同时，供应商更倾向于制定产品层面的具体信息（诸如品类、品种、规格等），而且越具体越好。这样这两类不同来源的信息常常产生不一致。CPFR要求协同团队寻求到不同层面的信息，并确定可比较的层次。例如，一个供应商提供四种不同水果香味的香水，但是零售商不可能对每一种香味的香水进行预测，这时供应商可以输入每种香味的预测数据，CPFR解决方案将这些数据搜集起来，并与零售商的品类预测相比较。

（2） 商品展示与促销包装的计划。商品展示管理对于提高企业经营绩效至关重要， CPFR系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对每一个产品进行追踪，直到店铺，并且销售报告以包含展示信息的形式反映出来，这样预测和订单的形式不再是需要多少产品，而且包含了不同品类、颜色及形状等特定展示信息的东西，这样数据之间的比较不再是预测与实际绩效的比较，而是建立在单品基础上、包含商品展示信息的比较。

（3） 时间段的规定。CPFR在整合利用数据资源时，非常强调时间段的统一，由于预测、计划等行为都是建立在一定时间段基础上，所以，如果交易双方对时间段的规定不统一，就必然造成交易双方的计划和预测很难协调，正是因为如此，供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协商统一，诸如预测周期、计划起始时间、补货周期等等。

第三步 组织评判

一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以及其他品类计划的特征。一般而言，一个企业有多种组织框架，例如，企业可以按照配送中心确立分销体系，也可以按照销售区域确立分销体系。通常企业往往在现实中采用多种组织管理方法，CPFR能在企业清楚界定组织管理框架后，支持多体系的并存，体现不同框架的映射关系。例如，在“零售店铺”一栏中，零售企业可以按照“销售区域”或者“配送中心”管理相应的数据资源（见图10），在“销售区域”栏目中列有一系列区域名，而各店铺都从属在特定区域之下，同样，在“配送中心”栏目中列有包含各店铺信息的配送中心信息。尽管同一店铺的信息可能分别从属于不同的管理栏目，但是CPFR反映的店铺信息是完全一致和同一的数据。
　

图10 CPFR所支持的多层组织框架

第四步 商业规则界定

当所有的业务规范和支局资源的整合以及组织框架确立后，最后在实施CPFR的过程中需要决定的是供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在例外情况的界定和判断。