友达光电借助极速供应链管理提升快速响应能力(郑正中)

文/明基逐鹿供应链专家团 郑正中 博士

友达光电是全球第三大的TFT-LCD制造商，拥有从小尺寸到大尺寸TFT-LCD各种面板的生产。目前有十几座工厂分布在台湾地区和苏州。在未进行供应链管理之前，友达光电利用一套传统的ERP系统进行日常财务、订单、库存和产品出货的管理，公司内部的信息收集基本可以实现。但由于严重缺乏各种计划能力和执行能力，供应链的各个环节无法进行有效整合，友达对客户的响应能力非常薄弱。

这段时间，友达光电对客户的“响应周期”大约在4天左右，也就是当客户需求发生变化之后，友达需要花4天的时间来更新生产与采购计划，与供应商进行确认以保证计划可行性。但是，电子制造行业的市场需求几乎每天都在变，通常是还未等到友达的这个响应周期完成，市场又发生变化了。如此恶性循环，友达无法有效控制市场的不确定性，结果造成大量产品的库存积压，资金损耗巨大。

为改变这种现状，友达开始寻找问题的症结所在。库存的大量积压源于公司缺乏准确的市场需求预测。为有效地降低库存，友达开始将管理重点放在“准确性”上，从预测的准确到计划的准确、采购的准确。但是，友达很快发现电子行业市场需求的变化实在太快，要得到准确的市场需求几乎是不可能的事情。而且，纵然有了准确的预测数据，如果后端的计划和采购无法快速跟上和配合，也是于事无补的。因此，提升供应链的“快速响应”能力成了解决问题的关键。从2000年起，友达着手构建极速供应链管理系统，以提升响应能力。

构建极速供应链的三要素：信息收集、计划和执行

极速供应链管理的核心在于通过集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链的响应速度的目的。它需要三个要素的配合：信息收集、计划和执行，即要时时采集供应链中各个环节的数据，运用收集的数据产生各种相关的计划，最后依靠公司的执行能力保证计划的实施。在数据采集这一部分，ERP系统通常扮演着比较重要的角色。它可以完成库存、订单、财务等信息的收集。不过，ERP系统的重点在公司内部的信息收集。对于外部信息收集，仍需要借助B2B、中间件等基于互联网技术的平台和系统。

在具备了信息收集能力之后，接下来需要提升的是利用所收集的信息产生需求计划、生产计划、库存计划和采购计划等相关计划的能力。虽然，友达光电已经设有负责各种计划的相关部门，但计划多流于形式，且各计划间缺乏整合性，以致于无法有效降低“响应周期”，快速满足市场的变化。目前，针对提高公司计划能力的相关IT系统有APS(高级计划与排程)、DP(需求计划)和SCP(供应链计划)等工具。

有了信息收集和计划能力之后，实现极速供应链管理最终还需要执行能力的有效配合。从交货到生产制造、原材料采购，所有环节都是环环相扣的，任何一个环节的执行力薄弱，都会导致库存的积压或者是缺料的产生。针对采购端的SRM(供应商关系管理)系统和针对生产制造端的MES(制造执行系统)是目前提高执行能力的主要IT系统。

极速供应链管理以“信息收集、计划、执行”这三要素为主，通常这三要素的建构有着一定的先后顺序，信息收集最先，然后是计划，最后才是执行。对于IT系统的建构也应该以这个顺序为主。

极速供应链系统使友达的响应周期缩短为1天

为有针对性地构建自己的极速供应链管理系统，友达仔细分析了其供应链的特点。TFT-LCD的工艺流程非常复杂，结合了半导体、化工和电子组装三个不同的行业。因此，友达在构建极速供应链时应包含三种不同的生产阶段，每个阶段的管理重点都大不相同。第一段是类似半导体制造过程，产能优化是这个阶段的管理重点。第二段则较偏向于化工流程，在管理上需要同时兼顾产能优化和关键零部件的库存管理。最后一段多以电子组装为主，关注的焦点应放在关键零部件的采购与库存管理。

 基于这些管理重点，友达光电在已有ERP系统的基础上，导入了APS、SRM和MES系统。它通过ERP系统收集销售数据和相关预测，借助APS系统制定生产计划，并及时将生产计划进行分解，自动形成各零部件厂商的“交货排程”。最后，通过SRM系统及时将这些信息传递给供应商，以保证在正确的时间、正确的地点获得正确数量的零部件。从物流的角度来看，友达光电采用了JIT的管理模式。从信息流的角度来看，友达光电充分利用互联网平台，将采购信息在第一时间内“推”向零部件供应商。

为了强化和供应商之间的协调性与及时性，友达光电与供应商之间还通过“协同采购”平台，利用EDI数据交换，实现JIT和VMI采购模式。友达光电以内部流程的整合为基础，在第一时间内将最新的生产计划、物料需求和交货排程等发布给全球的供应商，使供应商能够及时、准确的安排生产、备料和送货，从而将采购计划的执行从以往的以天来计算大幅度压缩到以小时来计算。借助极速供应链的实施，友达光电将“响应周期”由原来的4天缩短到1天以内，同时所有关键零部件的库存都维持在1天甚至更低的水平。

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