谈分销型企业商流物流分离·下（AMT 杨巍）

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四、分销企业商流物流分离的实现

企业商流物流的运作模式（是否分离）涉及到物流的网络规划、物流组织模式、业务流程、信息系统的实现等，所以商流物流分离的实现需要配套的重新规划和变革，重点涉及以下四方面。

（一）物流网络重新规划

物流网络规划是指物流系统的结构和形状，即物流系统的总体布局，内容包括决定使用什么样的设施（如果需要）；设施的数量、规模、位置；产品流到客户的方式和时间等。比如：工厂、仓库（配送中心）的地理位置、规模、数量；客户可获得产品的时间等。

物流网络规划是物流规划中的重要内容，是战略层面的，一般属于中长期管理活动，在影响其的重大因素出现变化或新的需求发生时，如物流战略、客户服务水平、物流运作模式发生较大的变化时，一般会重新进行规划。

在商流物流分离前，一般的网络规划是总公司和每个分公司下面都有配送中心（或仓库），总公司配送中心的数量根据其产品特点、运输方式、供应商分布和交货原则等确定。各配送中心的规模根据客户需求、流量和在途时间等因素确定。

在商流物流分离后，所有的存货都由总公司管理，并在销售实现时直接配送到客户，分公司不存在仓库了，总公司的配送中心的位置、数量、规模需要重新布局，以便能满足客户的配送需求，并平衡运输成本。

后面以一个例子说明了这种商流物流分离后网络规划的变化。

（二）物流组织结构变革

商流物流分离这种运作模式的变化必然带来组织结构的调整和变革。这种调整和变革可能是巨变，也可能是渐近式调整的，要根据企业具体情况决定。调整后的组织结构一般有两种模式：

第一种模式是，分支机构不再设置物流职能和人员，物流职能实现两级管理，即总部物流部和区域配送中心。分公司原有物流人员调整进区域配送中心或总部；客户订单由总部统一接收、处理，并根据区域覆盖范围向区域配送中心发布指令，区域物流中心执行仓储、运输（配送）等职能。

第二种模式是矩阵式管理和两级管理的结合。

分公司有部分物流职能，一般是订单处理或需求预测职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分公司管理。区域物流中心和分公司物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。

分公司处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到哪个区域配送中心。总部主要负责除日常订单处理以外的物流管理，只有特殊需要审批和协调的订单需要总部处理。

（三）流程梳理或重组

物流运作模式的变革带来业务运营流程的变化，原有流程所面对的客户、输入的资源和输出都发生了相应的变化，所以在物流网络重新规划、调整组织结构的配套变革中，还需要根据企业的实际情况适时推进流程梳理或流程重组，设计新的适应业务运作的流程体系，清除不增值、冗余、低效的环节，使目标整体达到最优，保证新运作模式的顺畅进行。而这种流程梳理或重组不仅仅是阶段性的“急转弯”，应该是长期持续改进的。

（四）IT支撑

1、首先，对于大中型企业来说，商流物流的分离必须有IT系统的支撑

分销型企业大都在全国设有分支机构，每个分支机构面临众多当地的客户，商流物流分离后，总部需要统一管理各地的客户（分公司物流）及区域物流中心，将面临着更频繁、更大量的集中业务处理，包括订单、库存调拨、货运管理等，每天发生的大量业务，没有自动化的处理系统，没有及时的信息采集和共享很难想像能有序进行；另外物流总部需要有更强的物流统筹、规划等物流决策能力，因为其对全公司的库存和物流费用负责，是中央司令部，要使物流真正优化的运作，达到资源、职能整合的效果。这需要借助信息系统可视化的管理各下属机构，及时获得准确的各种业务信息，并以希望的形式表现出来，包括系统自动实现数据采集和初步处理甚至部分分析，可定制各种报表等，理想的形式是“管理驾驶仓”。

2、其次，IT系统必须能灵活的支撑商流物流分离的实现

商流物流分离将对信息系统有着特别的需求。这里仅对涉及商流物流分离的重要系统需求予以简单阐述。

适应物流模式和组织结构的变化

• 系统能适应商流物流分离或不分离两种模式的变化

    企业的物流模式是变化的，这是适应外部环境的变化和内部管理需要而造成的，所以信息系统必须能适应不同的物流模式的需要

• 系统能适应组织结构、库存组织的变化

    企业的组织结构是变化的，即便在同一种物流模式下，也可能存在不同的组织结构、库存组织形式，如商流物流分离后，可能有上述两种组织形式，他们对系统的要求是不同的

订单处理的自动化与灵活性相结合

• 支持客户订单的分拆审批和汇总

    很多企业在订货上实行对客户统一接口，而在部门内部按产品线负责的方式，所以一张客户订单的品种可能是多个人员管理的，为了提高处理效率，需要系统能提供对客户订单实现分拆审批的功能，便于每个负责人员针对自己管理的商品进行全面的管理；而在审批后形成<发货通知单>到配送中心（物流中心）又需要以客户为第一维度来做，所以系统需要支持对完成审批的同一客户订单进行汇总合并，自动形成<发货通知单>的功能。

• 系统自动检查库存，分配发货通知单去向，特殊情况以工作流形式提请人工处理

    在上文的两种组织结构下，系统都应该支持自动检查默认的发货配送中心（可能有优先级不同的几个）的库存，对于审核通过的订单，自动形成发货通知单，自动流向所属配送中心；对于默认的配送中心库存不能满足的情况，该<发货通知单>以工作流形式流向总部，提请人工处理。

这个功能的提出是为了解决总部统一处理业务情况下的工作量、效率问题，以及分公司有订单处理职能情况下的货物统筹问题。

适应库存管理的多种需求

• 支持分公司对库存状态的有限查询

根据企业管理控制原则，设置不同的对库存查询权限，允许分公司对向其客户供货配送中心（物流中心）的货源具体情况、全公司货源情况的不同精确度的查询。

• 紧缺库存的总部统一管理

在分公司有订货处理职能情况下，总部可以对紧缺商品的库存进行锁定，由总部统一处理，而不允许分公司各点接单

• 支持库存规划和可视化的日常调配功能

商流物流分离的模式，所有的库存是由总部管理的，这要求总部有很高的对库存的总体规划能力、日常调配能力，否则，全国的库存分布不合理，必然带来库存水平过高、缺货、运输费用过高的问题，而且可能三个问题同时存在，这是影响物流目标（客户满意和低成本）的重大因素。系统需要根据管理原则建立库存规划模型，定期计算出各配送中心理论的库存分布，正常库存量范围，帮助管理人员决策。

另外，对于全国性的分销企业，不同产品、不同地区的销售特点差异很大，市场每天都在变化，物流部门必须进行良好的销售跟进，库存分析，及时对各大配送中心的库存进行补充和调整，保证其处于合理的水平，在多产品、多区域、存在大量在途、市场不断变化的情况下，系统需要提供可视化的库存管理工具，方便管理者的库存调配。

支持运输（配送）优化

商流物流分离的一个目的就是让物流按自己的规律优化运行，其中非常重要的一块就是运输（配送）的优化，系统应该根据客户需求时效、承运商费率、承运路线等计算，提供运输方案的建议供选择，包括运输方式、承运商、路线等。

适应精益物流核算的需求

• 支持即时物流费用核算并可以据设定规则进行预警，便于物流费用的事中控制

• 根据企业物流核算的需要，可支持按运输单据核算物流费用到分公司，核算到配送中心，便于分析改进

综上，商流物流分离，让物流按自己的特点和规律运行，已是分销物流发展的必然趋势。这也是分销型企业在战略层面进行物流优化的重要举措之一。而实现商流物流分离，管理者需要进行物流网络重新规划、组织结构变革、流程重组、IT系统支撑等四个方面的配套设计，并且每一项都不是孤立存在的，也都不是短期巨变能完成的，往往需要科学全面的总体规划，根据企业具体情况，进行试点、推广和持续改进。另外，商流物流分离所带来的效益往往不是立竿见影的，甚至在刚变革之后可能出现短期的物流服务水平下降或物流成本上升，带来客户、销售部门及企业高层的不满，如何引导企业的合理预期，获得高层及业务部门的支持，快速理顺新模式下的运作是非常重要的，所以这种物流模式的改变仅有物流专业知识是不够的，变革是一门科学也是一门艺术，需要管理者综合运用专业知识、沟通能力、变革管理的知识甚至个人魅力来把控和引导变革的成功。　

五、案例：中国雅芳的商流物流分离

中国雅芳在经历了10年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001年初开始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。2003年雅芳的营运成本比2002年初降低了2个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的5-10天降低为2-3天。这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。

雅芳简介：雅芳是全美500强企业之一，已有110多年历史，已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一。雅芳中国有限公司，1990年成立，总部广州，经营护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。目前中国雅芳在大中城市设有75个分公司，拥有5000家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。2002年雅芳中国的销售额是12亿元，2003年24亿元。

商流物流分离前的运作方式

2001年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。除总部工厂仓库外，75个分公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。然而，随着销售额的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的75个仓库需要投入大量的人力来从事仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。从1999年到 2002年初，雅芳的经销商流失率高达20％。在十字路口的雅芳感到必须要对物流进行重新整合，构建高效的供应链体系才能有效支撑业务，达到提高满意度、降低成本的目标。

商流物流分离后的运作方式

经过近1年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。其实质是商流物流的分离，即取消75个大大小小的分公司仓库，成立区域物流中心，经销商的订货直接由总部安排区域物流中心向其配送。雅芳重新进行了的物流网络规划，并借助IT来支撑。

1. 物流网络重新规划

雅芳公司从其战略角度考虑，取消了分公司仓库，在广州、北京、上海、重庆、武汉、郑州、沈阳、西安、乌鲁木齐建立九大物流中心，并将仓储、运输（配送）等物流服务外包，通过第三方物流服务商（中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输）将雅芳产品直接配送至专卖店。物流运作方式改变为“总部工厂―――区域物流中心―――送达经销商”。雅芳生产出的货物由工厂运送到各物流中心，订货方式转变为经销商在网上向总部订货，总部将订货信息处理后传给区域物流中心，区域物流中心根据订货信息拣货、包装，并由第三方物流在48小时内进行“门到门”的送货服务。

在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱了出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平均提高了45%，北京地区达到70%，市场份额不断扩大。

2. IT系统支撑

雅芳自行开发了CIA（综合信息系统）和DRM（经销商关系管理系统）等系统来支撑业务管理和“直达配送”物流模式。其中DRM作为中国雅芳业务支持的核心系统是基于互联网运作的，它作为一个公用的平台，将中国雅芳总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服务中心及3PL企业有效地整合在了一起。

有了基于WEB的DRM系统，经销商只需要在网上下订单，在线通过银联、招商银行或者邮政付款，就可以坐等3PL公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。更为重要的是雅芳总部可以通过信息系统及时了解市场信息，掌握客户库存，做出及时的预测和执行指令，保证物流服务的时效、准确性，也有效控制库存成本、运输成本。

3.组织结构变化

物流模式转变后，以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负责，原有负责物流工作的员工组织结构发生变化，不再属于分公司，而是划归区域服务中心管理，员工数量也锐减至182个人。

4.流程再造

雅芳对物流运营流程进行了再造，客户订货流程、内部管理流程、运输配送流程等均发生了很大的变化。在客户订货上，由原来的分公司处理转为总部统一处理，下订单的方式转为网上订货；仓储运输被剥离出来由第三方物流来做，自己则专注于研发和销售。

雅芳通过以上几项变革的配套进行，顺利完成了商流物流的分离，成功的实现了其物流重构。

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作者联系方式：ivy.yang@AMTeam.org

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