饺子馆的物流故事之二——供应链视角下的缺货及品类管理（AMT 赵杨）

物流是很独特的。在一年的52个周，一周的7天和一天的24个小时内物流始终存在，从来也没有停止过。具有典型地理特征的物流既有其复杂性，也有一定的跨距，几乎没有任何一个作业领域涉及这些复杂性和跨距。

物流所肩负的使命是用成本和表现来衡量的。高效的物流表现的关键是要在服务表现和总成本开支之间形成一种均衡力。这种均衡力体现在多个方面，即使一个小小的饺子馆也不例外。

每天定量供应的北京小饭馆及食品零售店，其经营理念和方式多仍为“伏特型车时代”的产物（这是中国行业演进的主要困难之一），即企业以改进、增加生产力为中心，而不用担心产品买不出去——无论大厨师（制造环节）还是前台店面服务（零售环节），都自觉不自觉地秉承该“思想”。这条供应链上的人们都围绕一个其实是“虚”的中心在干事——我们的食品很好吃，而且好吃得不得了……北京属于此类的饭馆有全聚德、混沌侯等等。他们并不真正关心顾客的想法，或对顾客行为的变化很迟钝。所以在国有体制下，好的老店需要有个非常理解顾客需求的老板才能红火起来，如果没有，则前台不会认真对待顾客意见，而厨房的师傅们更是“面南背北，佛爷一尊”。

在上述背景下，则供应链管理思想被原料供应商（集贸市场的肉菜农）、制造（厨房）和零售（店面）各环节严重忽视就很容易理解了。

老板的疑问

可是老字号毕竟不多，再加上这两年市场经济的发展，竞争激烈得很，多数饺子店开始以客户为中心进行经营——这就像优秀的、或迫于竞争压力的零售商和制造商一样。我们学校门口的饺子店就是一例。

我们已经介绍过这个饺子店了，它的饺子品种多，好吃便宜，每天中午和晚上爆满。从去年起，它又开始增加饺子和饮料的外卖服务。

上个月，我们就通过“做多少饺子”这个简单的问题和老板“深入”讨论了饺子馆的运营瓶颈问题。

“听了你们的建议，马上就改革了。一方面把流程弄清楚了，一方面把事全交给翠花管。俺只看两个指标：1、FHR（first hit rate）命中率或订单满足率 2、每天残留饺子个数。真是，一坚持控制这两个指标，就知道大概做多少饺子了。但现在深入的问题是：做什么口味却弄不清楚！客人一样抱怨缺货。这个问题细想下去太碎，没头绪啊！”一进门，老板就跟拉起我们絮叨上了。

宿舍的“书呆子”阿琳接茬过来：“您说的问题需要营销策略来解决，比如替代：客户要白菜馅的没有了，当然就推销羊肉馅的了啊。其实你们这种店做得时间长了，需求一般是相对固定的……”

“不是吧，你想得太简单了。”慢条斯理的阿齐罕见地打断了阿琳的发言，“你说的实际上是‘推销’，它和真正的营销并不等同，这从科特勒博士的书里就可以看到。如果我们从老板的意思出发，这就是个有关商品缺货(OOS )的实际问题——这是让零售商最头疼的一个问题，无论是夫妻老婆店还是大卖场，都会为此挠头。缺货不仅是供应链效率低下的一个重要症状，也是对当前饺子馆（渠道上下游企业）业绩产生严重影响的主要因素之一。我认为问题的本质主要涉及了品类管理的范畴。老板，您根据经验估计哪天缺货最严重呢？”

“根据经验估计周末和周一、周五期间缺货最严重吧。”老板支吾着。

“经验性”损失

“不能凭经验。在可能有竞争对手的情况，零售商（店面）倒霉就倒霉在凭经验上，进而会影响供应商（原料采购、厨房）对市场的判断——如果订肉菜采购计划的就是老板你自己，那‘经验’会让你的利润全被消磨在小错误中。要想获得可靠的商品缺货数据，必须首先对商品进行缺货盘点，实地对单品进行在架盘点，获得定量缺货数据；再通过对消费者访谈，了解其购买各个品类商品的购物习惯，直面缺货的消费行为。”不常来的大宝附和着。

“别吓唬俺，小错误对我的经营没多大影响嘛！缺货有什么可怕？”被吓着的老板叫到。“为什么商品缺货是当前饺子馆的业绩产生严重影响的主要因素之一呢？”饺子馆里的其他几个打工妹也异口同声问道。

阿齐不慌不忙的接道：“虽然说可以获得可靠的商品缺货数据，但商品缺货状况会引发消费者的各种反应，一定会最终导致饺子馆（零售商和制造商）的销售损失。我看到第五届连锁经营会议专题报告中有个数据：如果要买的商品缺货，37%的消费者会采取换店行动，毕竟现在饺子馆也很多嘛。在美国进行的同类可比研究表明，7.4%的商品缺货每年会给零售商带来60亿美元的销售损失。”

“这些损失还只是零售商的损失。缺货单品的品牌厂家也会受损，如果它是领导品牌（产品力强、吸引人气），则连带会影响店面其他品类商品的销量，最终让许多供应商倒霉。而如果这家门店因为利润太少而倒闭，则会对供应商影响更多更深。”

翠花赶紧拿出计算器“噼里啪啦”地按上了：“虽然说换店率只有三成，但我们的销售损失很大呀。让我看看，我们的缺货率总在10％左右，和您说的国际水平相比，这是一个非常差的结果啦。根据登记的数据算，从周一到周日商品缺货率存在显著波动情况，这与老板的经营估计相差很远啊。”（见图1）

图1：一周内商品缺货率的实际波动情况

吞了一个饺子后，阿齐接着放言：“问题的要命还在于商品的周转率和顾客的满意度——周转最快的25%商品占了商品缺货率的40%，这关系着挣钱的商品。25%的消费者认为降低商品缺货率能够显著提高客户满意度，而这是决定老客户的忠诚度呀。如果是要购买的像饺子这样吃的生活必需品缺货，消费者不会有耐心等待，而是会到别处购买。如果是品牌影响力很强的商品缺货，消费者不会在本店购买替代品，而是会转店购买，如洗发护发产品和沐浴露，当然这有点跑题。”

“对！所以如不论投资问题，要拼倒混沌侯是非常容易的。但从反面讲：讽刺的是，我看翠花的本上记着，在两周中销售不到16斤的饺子单品很多，比如玉米、胡萝卜，但它们的原材料和半成品（未煮的）占据了至少20%的库存成本。”宿舍大哥老亮一针见血地指出。

缺货原因

“那导致缺货的问题在哪呀？你们说的品类管理又是什么东西呀？和缺货有什么关系呢。”老板听的有点着急了。

“商品缺货的原因是多方面的——过高的缺货率说明供应链各个环节必须从根本上进行整顿了。拿饺子馆和其他零售商为例子吧，主要有六大原因。

（1）零售商和供应商（老板、店面人员和厨房师傅们）缺乏通过协作，缺乏为消费者提供优质服务的经营理念，导致缺货率高并长久存在问题
（2）运营和采购之间（翠花和老板、采购员）的沟通不畅是导致缺货的关键原因，当然这在管理上也可视为“沟通制度缺位”问题
（3）中国快速移动消费品供应商的物流和订单交付服务质量有待提高——咱们不排除按计划说好要来的菜农、粮油或调味品销售员没及时赶到，也会使厨房出问题
（4）零售商配送中心的运营能力尚不成熟，甚至成为供应链瓶颈——采购员干活有拖沓（老板给的工资低，还老骂他），同时备菜厨工动作慢、手艺差（我们怀疑也和工资、培训以及厨房等级文化有关）
（5）对最低订货批量缺乏控制导致了订货频繁且达不到经济批量——厨房更愿意包和煮定单数量大的单品，这样麻烦少，而且不太费电和水（老板在这方面也有成本压力哦）
（6）后仓管理和门店内部物流管理不善——失误可以追溯到门店规划设计，举个小小例子：由于取饺子口太小，致使每周服务员都可能发生一起弄翻盘子的事，直接导致缺货

班头老亮一鼓作气地说完了：“具体问题有具体分析，比如某些店的瓶颈就存在于5个方面：有限的货架面积、门店后仓狭小、缺乏补货支持信息系统、零售商/供应商关系不融洽、物流配送。但是，问题的本质就是没有将物流（供应链）管理和品类管理结合起来。”

实施品类管理

“你们提了半天，那什么是品类呢。”翠花也有点着急了。

“让我给你做张卡片吧，写明白品类和ECR等的关系。”说干就干，阿齐这就忙活上了。

 “从书本上看，品类管理的实施共包含6个部分：业绩衡量系统、供应商关系、组织能力、信息技术、战略及业务流程。一般来说，其中品类管理战略及业务流程是核心部分。” 阿琳抄起书本就读上了。

“书本上的也太抽象了。如果结合饺子店来说，我们认为可以和国内某些零售企业一样，分清晰的四步完善品类管理：现状评估→品类管理基础设计→品类管理初期测试→品类管理全面推广。”大宝也不甘示弱。 

“是呀，在上品类管理项目的同时，要监控店的商品缺货水平，将其作为考核翠花运营绩效的重要指标。”

“对门店商品缺货水准进行定量跟踪，关注畅销品的缺货状况，评估可能的销售损失，及时清除滞销产品。”

“进行商品缺货管理方面的培训将商品缺货水平与销售损失相联系，增加员工对商品缺货了解，并培训规范的补货流程。”

……大家都开始你一言我一语的为老板支起招来了。

“谢谢啦，谢谢啦。”老板赶忙把我们送了出来，“真麻烦你们啦，今天说的什么品类管理和缺货管理，我先应用应用，有问题再向你们请教。对了，有时间帮忙想想有关补货的问题，能不能帮我做个什么你们常说的模型呀。”

天呀！又来了，下个月有的忙啦。

饺子馆的物流故事之一——浅谈物流中的瓶颈管理
本文原载于《中国商贸》2004年1月期
AMT赵杨专辑

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友