供应商关系管理SRM 系列谈——之二（by 陈兵兵）

引言：对于企业而言，其采购业务以及与供应商的关系，是重要然而复杂的问题。在ERP以及准时生产管理的启动之后，对于过程的关系有所改善，然而对于关系的管理，仍未真正展开。

供应商关系管理SRM 系列谈——之二

陈兵兵

企业长期以来一直视它们的采购业务和与供应商的关系为一个十分头疼的问题，在企业应用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，虽然在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定程度上进行了管理，并未上升到对其关系进行管理的高度。因此，人们一直在理论和实践两方面进行不懈的努力，试图找出一种好的解决方案。

长期以来，特别是从20世纪末，学术界对这一课题进行了大量的研究， 如Timothy  M. laseter 在《平衡的资源》(“Balanced sourcing”, 1998 by Booz-Allen & Hamilton Inc.) 一书中阐明了传统的买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner suppliers ”（合作伙伴供应商）的概念 ；Dave znelson,  Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在其合写的《采购机器－前10家公司如何利用最好的实践管理他们的供应链 》（“The Purchasing Machine –How the top ten companies use best practices to manage thire supply chian”2001， by Simon & Schuster, Inc）一书中了通过对247 位采购经理的调查研究，剖析了传统采购观念及流程的缺陷，也对如何获得策略资源和与供应商结成战略伙伴的问题给出了深刻的讨论和建议；1990年，麻省理工学院国际汽车研究小组发表著名的《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）一书全面总结了日本经营管理方式的特点，其中专门论述了日本企业与供应商的关系，指出日本制造业在80 年代末竞争力强的缘由之一就是因为日本有独特的零部件外协系统；Charles C. Poirier  的《高级供应链管理》（“Advanced supply chain management”1999,  by Berrett-Koehler Publisher, Inc. ）一书更是通过沃马特和P&G所提出的钻石型伙伴关系等实例强调了建立伙伴关系的重要性，必须在企业内首先形成一个由多部门人员组成的工作小组， 同时要求供应商也成立一个相应的小组，双方再共同合作；等等。在这些论著中， 特别强调了要将企业之间的“敌对”关系转变为“信任”关系。

随着理论界的不断深化研究，企业在这些新的观念和理论的指导和推动下，在过去数年中正快速地放弃传统上以交易为基础的买卖关系，并且大幅削减供应商的数目，企图以少量但能维持长久关系的供应商，取代原先庞大的供应商数目。 有关数据表明，与10年前相比，目前大部分企业的供应商数目还不到那时的1/3，有些业界巨子更有过之而无不及。例如，福特汽车公司将其供应商的数目由5.2万家减少到0.5 万家；公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解约；史考特航空公司(Scott Aviation)将该公司供应商由800家缩减至不到500家，而且还要继续减少。很多供应商正在流失客户，因为这个风潮正席卷所有产业中的每一个企业，现在已经没有一处安全的避风港了，企业放弃使用成群的供应商，而只保留经过精挑细选的少数。许多被摒除在门外的公司与销售人员，还在百思不解，究竟发生了什么事?

合作伙伴供应商是供应商在一个特定长的时间内与其客户就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，包括信息共享，分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险，也就是说，伙伴的概念必须建立在合作和信任之上。伙伴关系是指在没有共同所有权情况之下达到横向系统集成和业务集成的效果。理论界和咨询界在对日本 80－90年代的供应体系进行研究之后，将所谓日本式的伙伴关系定义为为了取得 整体经营系统（价值链）的效率而结成的买卖双方的独占关系，80年代初，日本的汽车、家电、半导体企业开始进军国际市场，并取得了显著的成效 ， 其产品以其质优价廉使其他各国尤其是美国企业受到了极大威胁。研究表明， 这 一迅速崛起的奥秘是与日本企业与其供应商的特殊关系和其供应体系分不开的。

企业经过多年的内部生产力改善之后，一些大型企业内部的生产力泉源开始枯竭， 正如杜立（Shawn Tully）在《财富》杂志中的一篇文章中指出：“今天企业的经常性开支都不会超过公司平均制造成本的3％，而劳动力成本通常也不会超过 6％。即使是最有效的费用削减，或者是将生产过程中劳动力密集的部分进行全面的自动化，对总成本的改善还是微乎其微。”要向组织内部找寻有效的生产力提高的来源是越来越难实现了，也就是说，企业已经没有太多赘肉可减了。

然而，企业却有约超过大半的公司收益是花在对外的采购上，超过55％（如果将外协计算在内的话会更多，甚至到80％），而传统上被视为是生产力改善焦点所在的内部成本比例则不及一半。因此企业渐渐地开始觊觎那55－80％的部分，并亟欲从中节约成本。于是，有些大公司依仗其巨额的采购实力开始采取强硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挟大额采购的优势，逼迫供应商大幅降低价格， 例如通用汽车就以在汽车业界中向供应商施压而出名。它们以大额采购量为诱因，强迫要求价格大幅下降。然而，让我们设 想：供应商在为了获得大宗订单的情况下作了价格的让步，实际上意味着买获得了好处而 将损失转移给了供应商，供应商只有两种选择：一是从内部增加效益或挖掘节约来补偿这个损失；二是同样地将等价的损失再以其它的方式还给它的买主，结果是某些至关重要的部件不会按期交货，或得到的是劣质的部件，供应商也非常清楚如何与买主进行后一种情况的游戏。起初，这种要挟手段似乎奏效，通用汽车也确实以此为自己减少了近40亿美元的采购成本。但时间一久，通用汽车和其他采取相同策略的公司却发现，事情绝非如此简单。 由于供应商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企业开始失去供应商的忠诚与信赖。在买方市场时这种流失的伤害可能还不明显，但一旦发生原料供给短缺时又将如何呢?通用汽车发现，当市场情势逆转时，许多供应商对旧恨记忆犹新，稀少的原料竟然转而流向通用汽车的竞争者，例如如本田汽车（Honda）那里，这些竞争者一向擅长掳获供应商的忠心。

随后，买方企业开始优选供应商，不再使用过去以数目取胜、将工作分散到数百个供应商的保险做法，而开始无情地削减供应商数目以强化供应基础。例如，美国某市场服务公司每年要购买4亿美元的促销材料，在改革前所遵循的采购惯例是每一次购买都有3个供应商竞争，然后从中选择价格最低的，结果超出50%的采购订单是低于一万美元的，而大多数供应商每年的订单是5万美元左右，由此在众多的订单中投入了大量的精力与供应商洽谈业务。幸运的是，该公司调整了业务方向，并获得了成功。在仔细地选择流程后，它开始同最好的供应商坐下来商谈并与之建立了双赢的关系。它将总计4亿美元的促销采购项目外包给2个供应商来完成，这个改变促使企业的组织结构发生了变化，但效果是显著的。外包方式减少了12%的运行成本，促销材料的准时交货率从原来的60%上升85%。后来的调查表明双方都非常满足这种新的业务方式。

越来越多的企业，包括通用汽车公司也加入了这个行列，正积极追求这种“共创利益大饼，吃更大块的饼”的策略。一些有远见的CPO们开始提出有趣的问题：“为什么我们必须和供应商拼得你死我活来枪吃现有的这块饼呢？这块利益大饼一定就只有这样大吗？何不联手来把它做的更大，让双方都同时受益，一同吃更大的饼呢？”。虽然更换供应商有许多隐藏成本，包括搜寻时间与品质保证等问题，但长期而言，长久地、公平地对待供应商似乎是更合乎成本效益的选择。

目前，在一些产业中，如高科技产业、电器行业物流业与专业服务业等行业，已较为普遍地建立了这种伙伴关系，而且这种影响在不断地扩大，但在某些产业中这种转变则还只是崭露头角而。然而，这仍是一股不容忽视的趋势。在这股风潮中领先的企业，凭着伙伴关系所带来的成果与优势，痛击了其他迟钝的竞争者。

对于那些能超越传统组织界限概念的企业，伙伴关系给了他们优厚的奖赏，而对那些局限在传统交易关系中的公司则施予了惩罚。AMR Research的高级分析家Pierre Mitchell评论说“通过从战略角度更好地组织货源，并实施供应链，可以极大地降低潜在成本，并可显著影响一家企业的竞争地位”。伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势，他们渐渐地固结于这种更具效率与效益的商业关系中，并且一步步地将竞争者排挤出去。同时，客户得以将产品以更快、更便宜的方式销售出去，而供应商在获得长期合约的同时，也能以更灵活的渠道与方式、更稳固的地位提供具竞争力的产品给客户。当结为伙伴的组织间能够持续地追求更低成本与更多的新价值时，他们也创造了一种传统交易形态永远无法与之匹敌的优势。因此，从理论上讲，伙伴关系也是企业适应贡献极大化的产物。

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