供应链企业合作对策与委托实现机制基础理论（by AMT 马士华）

摘要：供应链管理强调供应链上的节点企业及其活动的整体集成，其管理范围不仅包括企业内部的生产经营活动，而且将企业的供应商、供应商的供应商、企业的用户以及用户的用户都集成起来。

供应链企业合作对策与委托实现机制基础理论

by AMT 马士华

一、引言

供应链管理是随着全球制造的兴起、以及适应客户需求的快速变化而产生的一种新型的管理模式。它已成为世界各国近几年的研究热点。供应链管理强调供应链上的节点企业及其活动的整体集成，其管理范围不仅包括企业内部的生产经营活动，而且将企业的供应商、供应商的供应商、企业的用户以及用户的用户都集成起来，这样可以更好地协调供应链上各节点企业的资源利用，有效地控制供应链上的物料流、信息流、资金流和决策流，从而实现快速、灵活响应市场需要、提高整个供应链竞争力的目的。

供应链管理模式的实施确实能够给企业带来很大的效益。1998年3月，Pittigilo Rabin Todd & McGrath公司通过调查发现，企业实施完整的供应链管理后，可在以下几个方面获得效益：交货能力提高16%～18%；库存量减少25%～60%；定货周期缩短30%～50%；预测准确性提高25%～80%；总体生产率提高10%～16%；供应链成本降低25%～50%；补给率(Fill Rates)提高20%～30%；产量提高10%～20%。这些成绩的取得与供应链上各个企业的合作和相互支持是分不开的。

为了支持对供应链的管理，人们花费了相当大的精力用于供应链管理支持技术的研究和开发。如美国计算机科学公司(Computer Sciences Corp.)和Sun微系统公司(Sun Microsystems Inc.)联合为企业提供完整的供应链管理解决方法-集成器方法；美国i2技术公司(i2 Technologies Inc.)开发了有关全局供应链管理(GSCM)智能规划与调度软件，其RHYTHM系列产品能够为跨越企业间的供应链的计划与调度提供综合智能支持，并且能够优化和快速集成整个供应链上的各个系统，还采用了基于Internet的通信方法实现企业间的通信；加拿大Inter Trans公司提出的供应链后勤解决方案具有管理整个供应链上有关运输和后勤方面的交易、运作、战术和战略等功能；美国标准与技术研究院(NIST)制造系统集成分部(Manufacturing System Integration Division)目前正在研究面向虚拟供应链管理的实时决策支持系统，该系统包括4部分：供应链管理的参考模型、基于仿真的重构方法、供应链管理信息网络、生产管理决策支持；华中理工大学管理学院CIMS-SCM课题组研究开发了集成化的生产计划与控制支持系统SC-MRPII，提出了具体的生产计划算法和优化技术；等等。

美国的HP公司在应用供应链技术的过程中取得了重大成就。它应用供应链延迟技术（Postponement），在不牺牲顾客服务水平前提下，很好的解决了DeskJet打印机销往美国、欧洲和亚洲的包装客户化问题。

我国金城集团有限公司是中国500家最大工业企业之一，是中国摩托车制造业最大的企业集团之一。它采用敏捷供应链技术，配置了一个供应链管理系统，建立了一个在线信息服务中心，建立了快速信息反馈系统，并且是全面实施敏捷化供应链项目，从而改变了企业与供应商、销售商以及客户之间的信息不畅通、采购计划下达的滞后性、销售、客户、维修、质量等信息反馈不及时且不完整、销售计划的制定缺乏可靠依据、对市场应变能力差等问题，获得良好的收益。

经过研究后发现，这些取得成功的供应链企业，不仅应用了先进的供应链管理技术，而且在供应链管理中特别重视企业与企业之间的合作关系。在供应链中，企业与企业之间是一种委托-代理关系（事实上，委托-代理关系存在于所有组织、所有合作性活动和企业的每一个管理层次上），我们可以从委托-代理的角度来研究供应链企业之间的合作机制以及委托实现机制，研究其中的各种问题，例如供应链企业之间在合作过程中因信息不对称引起的问题；研究合作的过程及其对策；针对委托代理问题，研究供应链企业合作过程中必须解决的激励-约束机制、信任机制、风险防范机制、协商机制等委托实现机制等各种问题。

在1999年4-6月进行的一次调查中发现，我国一些企业虽然有一定的供应链管理意识，但是在企业与企业之间的合作过程中，却仍然存在着许多问题，如：在合作过程中缺乏与供应商及用户的有效沟通；企业之间合作、集成和反馈信息流不通畅；新产品开发中没有共同开发意识；企业之间很少有科学合理的激励和约束机制；各种拖欠货款、隐藏努力程度等道德问题普遍存在；等等。从这些问题可以看出，很多企业的管理者对于供应链管理的本质还没有真正理解。成功地实践表明，供应链管理的关键是企业与企业之间的要建立起战略伙伴关系，供应链集成的最高层次就是企业间的战略协作，当企业以动态联盟的形式加入供应链时，即展开了与其它企业合作的过程，企业之间通过一种协商机制，来谋求共同实现“双赢”的目标。

但是，目前关于企业之间的合作对策与委托实现机制的研究还是比较少的。这也是国内企业不能得到很好的理论指导的原因之一。我国的许多企业仍然没有建立起新的“合作-竞争”观念，还是没有跳出“你死我活”的窠臼，这对于加入WTO后的我国企业来说，是一个阻碍企业发展的最大的潜在障碍。因此，开展供应链企业间的合作与协调机制的研究具有非常重要的理论和实际意义，它可以为企业走向“强-强联合”、达到“共赢”目标提供一定的指导。同时，这又是一个非常新的问题，里面藏有许多尚未为人们所知的新的内容，因此，对我们来说，也是一个非常具有挑战性的话题。

二、供应链企业合作对策与委托实现理论模型

在供应链管理实施过程中，当企业探知到一项新的需求时，首先会进行“自制—外包”的决策分析，如果需要外包给其它企业，委托代理企业完成该项订单（全部或者一部分）时，就必须根据合作伙伴的信誉、业绩等条件，选择一个或几个合作伙伴承担代理活动，并在一定的合作对策理论、战略合作理论、协商机制的指导下，与代理企业进行协商，在法律约束条件下，制定出有利于委托-代理各方利益的合同模型，再考虑设定相应的激励条件，达成正式的委托-代理关系，将业务委托该企业完成。在合同的执行过程（也就是企业委托代理关系的实现过程）中，会遇到许多在制定委托-代理决策时所预想不到的实际问题，包括逆向选择、败德行为、信任危机、紧急例外情况等，供应链上的合作企业之间必须在一定的协商机制的指导下，通过协商解决好冲突和利润分配等问题。为此，必须建立起一定的供应链运行状况-绩效评价、预警-应急、风险防范机制、激励-约束等机制，以更好地控制合同履行过程，更有效地实现供应链企业之间的委托代理关系。这是供应链企业之间的合作与委托实现的基本过程，根据这个过程，本文建立了一个供应链企业合作对策与委托实现的理论模型框架，如图1所示。

在图1中，我们可以看到供应链企业之间的合作对策与委托实现的整个简化过程。在这个模型中，激励-约束机制、风险防范机制、信任机制、协商机制是供应链企业合作对策与委托实现机制的四个核心机制，正是这四个机制的协同作用，才能保证供应链企业之间的合作与委托实现的正常运行，才能保证供应链合作达到最大的经济效益，才能保证供应链获得整体优化，获得供应链与供应链之间竞争的最大优势。

如前所述，供应链管理的本质是强调供应链上的企业间的合作，强调企业集中资源发展其核心业务和核心竞争力，而将非核心业务通过外包等与其它企业协作的形式完成。为实现供应链管理的战略目标，在规划供应链企业间的合作行为时，必须从整个供应链合作最优的角度出发，实现供应链的全局最优化，而不仅仅是各个节点企业各自目标的最优。根据这个特征，可以建立供应链全局最优的评价目标模型：

Di表示供应链节点企业i的收益；
Ci表示供应链节点企业i的成本；
wi表示供应链节点企业i的权重；
用以表示所有节点企业的贡献， 代表供应链整体上的贡献（整体竞争力等方面上的总体评价值减去因此而在供应链上的损失）。分别给以权数a1和a2，且 。
Si（Di）表示节点企业i决策下的资源占用；
SSC表示供应链中节点企业可利用的资源总量。

该模型主要用于考察供应链从整体上而言运行的效果，以保证在供应链于供应链之间的竞争中获得最优效果。

供应链企业之间的各项合作决策，在尽可能的条件下，都必须满足上述模型的要求。虽然在一定资源限制条件下，不可能得到帕累托最优解，但是总是可以寻求一种满意解。而且随着网络技术和通讯技术的发展，分布在世界各地的节点企业之间的信息沟通愈来愈方便快捷，进一步促进了企业合作向分布式决策、群体决策方向发展，使得企业之间的合作日益紧密，供应链的整体响应能力也因此而大大提高。

三、供应链企业委托实现的运作模型

为了实现供应链管理的目标，供应链企业间除了需要有一种长期合作的战略伙伴关系外，还需要建立完整的供应链运行管理系统，包括合作选择决策、合同决策、激励机制、风险防范机制、供应链动态信息获取与集成、提供供应链运行状态信息，以便为决策者提供有效信息。本文提出了一个一体化的供应链系统运行管理与动态控制解决思路，如图2、图3、图4、图5所示。这一模型将决策层、运作管理层和执行信息管理层集成起来，使之成为保证供应链管理系统有效运行的支持体系。

第一个层次是委托实现决策层。所谓委托实现决策层，是指供应链系统中的某个需求方企业，把相关业务委托给供应链中的供给方企业时，为能更有效地达到实现资源共享、共同占领市场的目的而选择合作伙伴的决策过程。如果合作伙伴选择不当，就会给将来的供应链系统的运行埋下风险隐患。因此，这一层次涉及的是供应链管理的战略性决策，它的决策正确与否将给整个供应链系统带来长期影响。

第二个层次是运作管理层。通过第一个层次的工作，企业选定了自己的合作伙伴，确定了合作对象和合作内容，并且通过对双方都是最佳的合同模式，确定下来彼此的权利和义务。接着要做的工作，就是日常的运作计划的制定。这里所说的运作计划，是指对整个供应链系统而言的。因为供应链系统能否协调运行，在很大程度上取决于是否有一个合理的、指导全局的整体运作计划，尤其是对上游的供应商来说，能否与需求方企业保持同步制造以降低在制品库存，就看整个制造链的计划安排是否合理。

第三个层次是供应链系统执行控制层，其主要功能是在供应链系统具体执行供应链运作计划的过程中，及时搜集来自合作伙伴的计划执行信息，并进行处理与评价，与绩效指标及供应链稳定运行的指标相比较，使企业能够随时监督供应链系统的运行状况，一旦出现异常情况，就会向管理人员发出警示，管理人员就可以采取预先制定出的应急措施，避免出现供应链中断等损失。

下面，将逐一分析该模型的特点。

委托实现决策层的主要功能

（如图3所示）：1）. 通过委托-代理机制，减少企业的交易成本。即解决为什么要实施供应链的问题。

2）. 在选择供应链合作企业时，防止发生在不完全信息下决策带来的风险，为此，要建立信息共享渠道，尽可能了解合作伙伴的真实状况。但是，作为代理人的企业，又想尽可能隐藏某些信息，这就需要对模糊信息进行处理。

3）. 本着“双赢”思想建立长期的战略合作关系，因此，除了要在思想上提高认识之外，还必须提供一定的方法和手段，如合同模型、VMI、RMI模型等，使企业能找到一定的解决途径。

除了上述手段，还要利用激励机制、法律手段等预防代理人产生的风险萌芽。

运作管理层的主要功能

(如图4所示）：制定整个供应链系统的生产与运作计划，使整个供应链的所有企业能够在“一个计划”思想指导下安排各自的生产与销售活动。目前市场上多数的ERP软件都可以满足这一层次的功能需求，少数软件如SAP在这方面有着出色的功能，因而对该层的功能此处不赘述。

执行信息管理层的主要功能

（如图5所示）：监控供应链企业的运作状况，防止供应链系统发生波动/风险而给各个企业带来损失。这一点是目前供应链管理研究和实践中较为薄弱的环节。据我们了解，很多企业都没有把合作伙伴在供应链运行中发生的各种数据进行系统的收集和处理，无法通过这些数据预先估计供应链系统中存在的潜在风险，因而也就不可能事先做好准备，往往是风险真的出现后而陷于被动局面。因此，在完成了合作选择的战略性决策和供应链系统运作计划的战术性决策后，企业还应该花费更大的力气对战略性和战术性决策执行过程的进行监控。离开了最后的这个环节，任何正确决策都难以顺利实现，因为执行过程中的情况是随时在变化的，如果不能对异常情况及时采取补救措施，就会影响整个战略目标的实现。本文提出的供应链执行信息管理系统，目的就是要把供应链日常运行中发生的数据，如供应商交货的日期、数量、质量等，一一记录下来，并且通过一定的模型进行分析，从而推断出某个供应商的状况是否处于正常情况，如果它的统计数据表现出某些异常信息，执行信息管理系统就会发出警报，提醒管理人员及时分析该供应商为何出现交货情况不正常的情况，并及时采取紧急处理措施，消除风险隐患，以防止实际损失的出现。如果正常，则继续采用例行管理措施。

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