深析计划管理 驱散项目运营迷雾

业界流传这样一句话，“运营管理以流程为基础，项目管理以计划为基础”。流程和计划在项目运营管理中扮演着重要角色，两者相辅相成。而这里的计划又以项目开发计划最为核心。

王震，南京明源资深咨询顾问。

拥有5年房地产企业组织管控、项目运营管理咨询经验，

曾服务于鸿信地产、雨润物流、宏图地产、正太地产、百兴地产、九洲地产等企业。

我们目前所了解到的房地产项目开发计划管理体系以计划分级管控为核心，以阶段性成果管理体系和运营会议管理体系为重要的落地保障。这样的房地产项目开发计划管理体系框架为我们所熟知，但该体系内部的逻辑结构却需进一步澄清，如：计划管理的基准、对象和基础是什么?分级计划管理到底该如何分级?什么是阶段性成果?项目计划与阶段性成果是什么关系?怎样才能称得上运营会议?运营会议如何支持项目计划达成?这些都是项目开发计划管理体系良好运作所必须回答的关键性问题。

一、项目开发计划管理的基准是目标，对象是资源，基础是流程

首先，项目开发计划管理的基准是目标。无论是公司经营计划还是项目开发计划的基准都是目标，标杆房企在拿到项目时都会设定项目经营目标，项目开发计划以此为基准对资源进行系统安排，来保障项目经营目标的实现。目标界定越明确，计划描述越有依据;目标设定越系统，计划执行落地越有保证。

其次，项目开发计划管理的对象是资源。项目开发计划管理就是要考虑和整合各方面资源来实现最初设定的目标，资源包括时间、人、财、物等。在现实中，很多项目开发计划的设定和执行，都没有考虑资源配置的可行性，导致宏伟目标难以实现，员工士气低迷，甚至把整个企业拖垮。而在人、财、物中，“人才链比资金链更重要”。

再次，项目开发计划管理的基础是流程。流程的描述给计划设定了实现的路径。很多房企在开展计划运营管理的过程中梳理计划模板就是在梳理流程，目的在于明晰同类事项的实现路径。任何公司都有自己的流程。一些房企拿到标杆企业的计划模板，稍微调整一下就为其所用，但没有考虑到这些模板里面包含这些标杆企业的管理流程，这些管理流程与其自身管理流程是有差异的，面对的资源环境有很大不同。因此，保证计划模板与公司流程体系的一致性，是计划体系落地的关键，不然计划管理和流程管理两张皮，项目开发计划的作用会受到影响。

流程管理直接承接了房企组织管控的要求，是房企组织管控意图实现的载体。而计划运营管理中，项目开发计划的基础是流程，因此，项目开发计划体现的也是房企组织管控的意图。

二、以管理层级界定计划分级，以流程管理成熟度判断计划管理颗粒度

首先，以管理层级的多少界定计划分级的数量。计划分级管理是房企组织管控的一个组成部分，体现的思路是“管理聚焦”。一般而言，企业规模越大，管理层级越多，每个层级要将精力集中在自己的管理幅度范围之内。高层关注宏观，中层关注中观，基层关注微观，不仅计划管理如此，成本管理、销售管理、财务管理等各业务模块也是如此。

既然分级管理是由于管理层级的存在而产生的管理思路，那计划分级的数量原则上是与管理层级的多少对应起来的。有些房企设置了里程碑节点计划、关键节点计划、主项计划、专项计划、部门月度计划、个人月度计划，就与该企业的董事长、总裁、项目总经理、部门经理、基层员工的管理层级相对应。

虽然计划可以根据企业管控的要求分成很多层级，但从计划项粗细程度的角度来看，项目开发计划主要是分为两级，里程碑节点计划、关键节点计划和主项计划是一个层级，载体是主项计划;专项计划、部门月度计划和个人月度计划是一个层级，载体是专项计划。而专项计划是从主项计划分解而来，计划项有粗细之分，从这个角度来看，里程碑节点计划、关键节点计划和主项计划主要起管控作用，而专项计划、部门月度计划和个人月度计划主要起执行作用，这也是与“管理聚焦”的思路相一致的。

其次，以流程管理的成熟度判断计划管理的颗粒度。一个房企不断重复、循环的工作要以流程来固化，形成例行规则。而涉及到一个具体的项目运作，既有以往项目例行规则，又有本项目特殊性，项目开发计划要包含这两部分内容。

流程和计划都是企业管理意图落地的重要工具，两者相辅相成。当一家房企流程体系精细化时，项目开发计划包括里程碑节点计划、关键节点计划、主项计划、专项计划等，在以往项目的例行规则中只需抓住少量的几个计划项，主要依靠流程来控制计划推进，而把计划的主要精力放在本项目的特殊性方面统筹规划。反之，当一家房企流程体系非常粗放时，项目开发计划的计划项数量会相对偏多，因为没有流程体系的协助，计划管理就兼有了流程管理的职责。

三、阶段性成果重在明确质量标准，与主项计划项对应，决定审批流程设置

首先，阶段性成果的成效重在明确阶段工作的质量衡量标准。阶段性成果，顾名思义是一个工作阶段需要完成的工作成果。这个工作阶段有多长，没有找到准确的界定，可长可短，体现“以结果为导向”。在PMBOK中，有项目组合、项目集、项目、子项目、可交付成果、工作任务等层次的划分，可交付成果在前，工作任务在后，也能看出其中的逻辑。

现在，很多房企开始关注阶段性成果，意识到阶段性成果是把控项目阶段工作质量的一个很好的抓手。这些企业从标杆房企那里收集了很多阶段性成果的模板，经过一些调整为其所用。这对那些知识管理很薄弱的房企来说，有其效果，形成了相对规范的文档体系，但阶段性成果的核心作用没有发挥出来。

阶段性成果的重点在于明确该阶段工作的质量衡量标准。很多房企收集到的阶段性成果模板是没有内容的，只是规定了文档的结构以及简单的逻辑关系。输入和输出没有明确的要求，阶段性成果就很难起到控制阶段工作质量的作用。所谓“输进去的是垃圾，输出来的也是垃圾”。比如一个方案设计成果需要满足消费者需求、成本限额要求、施工要求、招商要求等，因此方案设计的阶段性成果需要在上述这些方面设置衡量标准，达到这些标准要求的方案设计成果质量才有保障。

其次，阶段性成果应与主项计划项保持对应关系。既然阶段性成果是衡量一个阶段工作质量的重要手段，那每一个主项计划的工作项都应有一个阶段性成果与之对应。

很多房企的项目开发计划管理，只是列出了项目启动、设计、工程、营销、交房各阶段会产生的阶段性成果，而没有明确这些阶段性成果与这个阶段工作的哪些工作项相对应，从而也就变成了阶段性成果的罗列。一般而言，一个工作项或多个工作项可以对应一个阶段性成果，但仍应以一个阶段性成果对应一个工作项为主。原则上，尽量避免一个工作项输出多个阶段性成果的状况，这种状况说明该工作项的设置相对偏粗。

再次，阶段性成果决定了审批流程的设置。阶段性成果的成效重在明确阶段工作的质量衡量标准，根据这些质量衡量标准，就可以明确需要哪些职能部门参与该项工作的开展过程以及阶段性成果的审批过程。

一些房企的职能部门以及高层人员经常抱怨不知道这个方案为什么需要他审核、审批，只是公司审批流程中设置了他这个环节，他就签个字算了。还有一些房企的职能部门明白自己应该参与到这个成果的审批过程中，但不知道从哪些要点进行把关。这些现象的根源之一就在于这些企业没有明确阶段性成果的质量衡量标准。如同刚才举的方案设计的例子，基于清晰的质量衡量标准，就可以明确需要营销、成本、工程、商业运营等部门参与审核，审核什么也很清楚。

明确了阶段性成果的质量衡量标准也就明确了需要哪些部门和人员承担什么样的职责，从而职责明晰。为了完成这些职责就配备给他们提案权、审核权、审批权或知情权，从而责权对等。

四、运营会议关注结果，核心载体是阶段性成果，重在统筹谋划和监控纠偏

首先，运营会议关注的是项目经营的预计最终结果。房地产企业有很多会议，有明确名称的例行会议，有临时召开的，可以统称为专题会议。如今，运营会议作为例行会议被很多房企采用，其内容主要监控项目计划执行情况，有些还包括项目成本管理的内容，甚至还包括一些业务条线专业方案的评审。从这些房企运营会议的内容可以看出，运营会议跟以往的办公例会没什么区别，只是换了个名称。那运营会议是否仅仅是换汤不换药呢?我认为不是。运营会议关注的是项目整体经营的预计最终结果。

一个房地产项目应该是围绕项目的经营目标开展，而项目工作却由前期、营销、设计、成本、采购、工程、客服等各业务职能部门完成，对于关键点操作型、运营监控型的房企，管理总部相关职能部门也要投入其中，甚至在某些业务上承担主责。不然，各部门忙于本业务条线工作，但有可能偏离项目整体目标。采取一种组织形式定期把控项目经营整体目标的完成情况，对阶段工作的开展进行监控纠偏，对下一阶段的工作进行统筹谋划，这就是项目运营会议应该承担的职能。运营会议的议程一般包括阶段成果回顾与检视、投资收益检视、对下阶段业务事项进行审议和研讨、经验总结与知识沉淀交流等。

其次，运营会议的核心载体是阶段性成果。除了务虚会、茶话会等，会议的召开都应该有一个文本载体，会议的内容和议程都是在这些载体上体现和展开的。运营会议召开的载体就是阶段性成果。运营会议一般不涉及对阶段性成果的专项评审，它要做的是依靠这些阶段性成果背后的数据汇总达到对项目经营成果的评价和控制。而阶段性成果的评审是在专业评审会议上完成的。运营会议重在统筹谋划和监控纠偏。

五、小结

运营会议关注的是项目经营的预计最终结果，运营会议以阶段性成果为载体，阶段性成果的衡量标准保障阶段工作的完成质量，阶段性成果与项目开发计划相对应，项目开发计划与流程管理相配合，流程管理承接公司组织管控的要求，组织管控是为了实现公司的战略发展意图，环环相扣。管理是一个系统工程，牵一发而动全身。

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