营销风险管理

营销风险根据产生根源的不同可划分为营销环境风险和营销操作风险。营销环境风险是企业的外部条件如政治、经济、市场需求和竞争条件等的突变或恶化而产生的风险，是营销经理所不能控制的;营销操作风险是由于经营不善、观念滞后或企业决策失误等可控因素引起的营销风险，它来源于营销主体的自身因素。根据这两类风险的具体特点，又可对每一类风险进行进一步地细分。

一、营销环境风险

营销环境可分为宏观环境和微观环境，营销环境在给企业提供机遇的同时，也给企业造成威胁。企业的营销环境的变化会给公司的营销活动带来不同程度的影响，有时这种影响会造成企业的营销危机。而且，绝大多数情况下企业无法改变大环境的影响力，营销经理所能做的是在营销环境产生变化甚至恶化之前建立科学的预警机制。

宏观环境是指给企业造成市场机会和威胁的主要社会力量，包括政治、经济、文化、法律、科技等因素。这些因素的变化给一些企业创造了机会，也给一些企业带来了威胁。宏观环境的不确定性是由客观环境变化引起的，一旦发生便不可控制，在营销活动中只能尽量利用机会而避免威胁。

分析宏观环境的方法主要是PEST方法，即分析政治法律(Politics)、经济(Economy)、社会文化(Society)、技术进步与创新(Technology)对企业造成的营销风险。

二、营销战略风险

一般地说，成功的营销战略就是仔细地定位目标市场，并且直接向该目标市场提供比竞争对手更符合消费者需求的产品或服务。产品或服务相比于竞争者在一个或几个方面的独特表现必须是一流的，例如更好的质量、更多的特色、更低的价格或者物超所值。不然，企业的产品或服务就只能是对他人产品或服务的简单模仿，而缺乏吸引消费者的独创的特质。面对瞬息万变的市场，无论决策者设计多么完善的营销战略规划和实施方案，都很难避免投资的风险。例如，由于市场机会识别的偏差，可能会造成产品投向的失误;由于社会、经济等宏观环境的变化，也会使原有的市场发生萎缩。价值选择风险因企业竞争状况、所处的产业环境和自身的市场地位不同而不同。

营销战路风险一般包括：

1、目标市场选择风险

目标市场选择风险指市场细分后的目标市场的选择所带来的营销风险。其关键问题是市场选择能否对准目标顾客需求，能否在目标市场保持竞争优势。目标市场选择正确与否，有以下几个要素可以衡量，容量要素——是否有足够的市场容量以保证可持续性营销;资源要素——是否与企业资源一致;竞争要素——企业在目标市场中能否保持竞争力;机会要素——能否抓住机遇而又能回避威胁;壁垒要素——能否克服进退壁垒;模式要素——目标市场模式选择能否符合营销要求。与此相对应，目标市场选择可以用市场容量适应性、企业资源适应性、市场竞争适应性、市场机会适应性和进退壁垒适应性这几个指标来衡量。

2、市场定位风险

有了正确的目标市场，还必须要求产品符合目标市场的要求。产品的市场定位是通过细分市场来选择目标市场，根据目标市场的特点来确定产品在市场中的地位。定位得当的产品很快就能找到目标顾客群体很快地打开市场占领市场。如广西金嗓子制药厂生产的“金嗓子喉宝”，该企业把可购买该产品的潜在消费者划分为两类，一类是由于各种原因引起的非职业型咽喉不适症，一类是工作引起的职业型嗓子嘶哑症，如教师，声乐爱好者等。当产品与市场需求不一致时，就会出现挫折形成营销困境。市场定位正确性的衡量标准有两个，一个是针对性，另一个是等效性。针对性是指市场定位对准顾客的核心需求，与顾客需求有高度的一致性，符合管理学上的“木桶原理”。等效性是指根据顾客核心需求所确定的。准确的市场定位要求企业必须根据市场的需求来确定自己产品的属性，使产品的卖点与市场的买点之间保持较高的同位度。

三、营销策略风险

1、产品设计风险

产品风险任何企业在制定战略计划时，必然要确定企业需要用什么样的产品和服务来满足目标市场的需求。企业的产品是否具有竞争力主要体现在了两个方面，一是市场地位，即与市场上同类产品比较，谁的市场占有率高，谁的竞争力就强;二是同本企业的其他产品比较，一个企业可能生产多种类型的产品，销量大、带来利润多的产品对企业来说才有竞争力

具体地说，产品风险又包括以下几类：

(1)产品服务风险

是指为了配合产品销售提供的售前、售中和售后服务，它能推动产品流和货币流的运动，而不致引发产品流和货币流的危机和事故。为了避免产品服务风险，要求企业为产品销售提供的配套服务能带给顾客满意的体验，而不是产生抱怨和投诉。营销学上的“二五零定律”告诉我们顾客的不满会直接破坏企业的市场，形成企业持续的营销危机。

(2)产品质量风险

当产品质量低于顾客对质量的要求时，销售就会受阻挡。同时，产品质量有重大隐患而导致顾客利益受损时，产品不仅无法实现销售，还会威胁到整个企业的生存。三鹿牛奶因为导致肾结石，几乎是一夜之间市场就崩溃了，不得不宣告破产。抱怨率、投诉率和满意率指标反映的是产品的质量和服务状况。当产品的质量和服务下降时，抱怨率和投诉率两大指标就升高，而满意率却降低。

(3)产品数量风险

指产品的供应量能否满足市场的需求所带来的营销风险。供不应求会造成市场浪费和市场损失，而供大于求造成产品积压滞销。产品数量安全的理念要求企业的产品供应与市场需求之间保持一个合理的数量匹配关系，不会因这种匹配关系的失调而危及企业的营销安全。缺货率和销售率反映的是产品数量风险状况。缺货率高，表明市场供应紧张，如不及时改变，会引起市场瓜分风险和假冒风险。销售率低表明产品供应与市场需求之间，生产能力与销售能力之间出现了严重的不对称，需要调整。

(4)产品结构风险

指由于产品组合在产品的生命周期、产品线等方面的搭配关系所引起的营销风险。产品生命周期分为构思期、孕育期、投入期、成长期、成熟期、衰退期和死亡期七个阶段。一个企业的主要产品之间在结构上最好能保持一个生命阶段的差距。假如某种主要产品进入了成熟期，而新开发产品才进入孕育期，那么当成熟期产品一旦步入衰退期，新产品又刚进入投入期，企业营销就会出现危机。产品线扩张包括关联性扩张和跳跃性扩张。关联性扩张是新线与老线之间具有关联性，它们具有兼容的市场品牌、技术、渠道和促销等。跳跃性扩张与原有的市场、品牌、技术、渠道、促销等不兼容，成功率低，一般而言，在关联性扩张尚有机会时，不宜进行跳跃性扩张。

2、定价风险

当产品定价过高时，一方面会影响产品销量，另一方面由于广大的利润空间可能吸引新的投资者。此外，当新产品进入市场时也非常困难，甚至完全失败。当产品的价格过低时，企业可能因此失去利润而难以扩大再生产，或者是因价格混战造成多败俱伤，形成行业性亏损。例如，近几年，长虹集团在电视机行业的降价行动就导致了很多相关企业的利润下降甚至亏损，这就是由于价格竞争所带来的营销风险。此外，价格结构不合理也能导致营销风险，即价位、性能、性价比、价格弹性等方面的风险。产品的价位比是产品的市场价位同本企业产品销售价格的比值。一般地讲，如果该比值大于1，则说明本企业产品的价位是很安全的，产品在市场上具有价格竞争力和吸引力;若等于1，则说明企业的销售价位与市场价位相一致;若小于1，企业就应该高度警惕了，因为企业的价位正处于危险域。要想扭转局面，企业要么选择降价，策动直接的价格战;要么突出“异质性”，以质量、服务、创新来赢得市场。关于产品的价质比指标，可以用质量和价格的比值来测量。若比值大于1，则意味着顾客花钱较少，其所购买的单位质量价格较低，顾客较为满意。反之，企业必须从改善质量降低价格入手，加大质量与价格的比值。性价比率是产品价格与价值的比率，它反应的是产品价格与产品价值的一致性程度。一般市场条件下，性价比率等于1时最为合理。如果性价比小于1，表明价格高于价值，在竞争市场上该产品滞销。只有当性价比率大于1时，在竞争市场上该产品才会受顾客欢迎。

事实上，市场经济的本质特征就是竞争，在实际生活中完全垄断的市场几乎是不存在的，因此，把竞争状况作为定价风险体系中的一个重要因素来考虑是很必要的。

壳牌：用创新直面价格竞争

年轻的犹太商人马库斯?塞缪尔把注意力转向石油，并加入了销售俄国石油的系统网络之中，开始在这颇具诱惑力的领域里投资盈利。精明强干的塞缪尔很快就认识到：要想对付洛克菲勒标准石油公司的价格战，唯一的办法就是在每一个市场上立即开展竞争，采取一切措施节约运输成本，也像标准公司那样降下石油价格。只有这样，才能击破标准公司的价格战术。

在雷恩的引导下，塞缪尔亲自视察了巴库油田。在视察过程中，一个非凡的想法闪现在他的脑际：“巴库石油如果也像标准公司那样用桶装或者罐装的方式贩运，恐怕不能竞争得过标准石油公司。如果我们建造油轮，采取批卖的方式贩卖，那就一定能超过标准公司!”塞缪尔决定采取批卖即不用容器盛装而直接进行销售的方式，与用桶装或者罐装方式贩卖石油的标准公司展开竞争。但是，雷恩却不赞成这个计划，因为这样做的风险实在太大了。油轮很可能会受到印度洋的耐热以及季风的影响而发生意外，起火燃烧。那样的话，损失就太大了。而且，苏伊土运河是否会允许满载石油的船只通过，也是一个很重要的问题。但是，不怕风险的塞缪尔决定在用周密的预防措施排除危险之后，把他的计划付诸实施。他首先去拜访造船专家，研究能耐热的油轮。不久之后，新设计的、能够适合苏伊士运河英国当局的严格要求的油轮问世了。与此同时，塞缪尔在他的贸易伙伴的协助下，也悄悄地筹划好了自己的妙计：他要在远东的各个销售中心都大量建造储油池，决心在远东与标准石油公司大干一场。标准石油公司不会自甘失败的，就在伦敦传出即将出现新船队的消息时，英国掀起了一阵激烈反对油船队通过苏伊士运河的浪潮，这很明显是标准石油公司挑起来的。塞缪尔也展开了针锋相对的斗争，律师们向外交大臣索尔兹伯里爵士进行疏通，议员们发表了有关的演说，《经济学家》杂志隐晦地评论了一番反对者，那些反对者把塞缪尔的计划蔑称为“犹太人的灵感”。这时，塞缪尔在伦敦市已经是有一些地位的人，他通过议会和新闻媒介传播向政府宣扬自己的主张。他呼吁英国政府重视石油的潜力，并警告英国政府说：“运河公司如果阻止油轮航运，美国人将会牢牢控制苏伊士运河以东的市场，这对大英帝国显然是一个巨大的损失”。同时，塞缪尔以自己的伦敦市参议员的身份，获得了英国政府的一定支持。巴黎的罗斯查尔也同样取得了法国政府的支持。不久之后，第一艘石油油轮“穆雷克斯号”(4200吨)，终于驶出了翰德普尔的造船码头，经地中海进入了黑海，到达巴库，装载大批石油开始了漫长的旅行，实现了塞缪尔设想的蓝图。耐热油轮队挂着塞缪尔的壳牌标志，向西驶过黑海，从达达尼尔海峡驶进东方海域。一路上，油轮在新加坡、雅加达、泰国、香港、上海大量贩卖石油，然后到达终点站——横滨。回来的时候，塞缪尔把船仓油槽用蒸汽洗干净，再盛装大米及茶叶和水果。这真是一个很好的贸易途径，塞缪尔看着自己的杰作，踌躇满志地想道：“这真是一笔很好的生意，我要让洛克菲勒的蓝色油桶埋葬在大海里!”

3、分销渠道风险

在现代商品经济条件下，大部分生产企业并不直接把产品销售给最终用户或消费者，而要借助于一系列中间商的转卖活动。分销与其他市场营销环节一样对于提高利润和竞争力发挥重要作用。据麦肯锡公司分析，在分销过程中所产生的价值通常占一个行业商品和服务零售价格的15%-40%。任何企业无论把渠道管理得多么好，渠道风险总是存在的。由于林林总总的原因，产品分销渠道中存在着大量陷阱。学者们将中国转型市场营销中的渠道陷阱概括为：货款不回笼、相互杀价、大户称霸、中间商跳槽、中间商讨价还价、销售队伍内部失控、店大欺客、货架争夺残酷、铺货成本高、管理不规范、信息沟通不及时、沟通手段落后和信息失真等。这些渠道陷阱给企业的产品分销管理带来许多不确定的渠道冲突Foster和Shuptrine是最先研究如何提早发现渠道冲突的人，他们指出调查其他渠道成员的感知及自身行为将有助于渠道成员发现潜在冲突。他们分别调查了五个不同分销渠道中零售商对批发商及制造商工作绩效的看法。为了使其具有实际价值，他们强调必须长时间定期进行。而且一些实证分析研究表明：制造商与分销商的感知差异极有价值，有助于渠道成员发现彼此间冲突的隐患。引起分销危机的风险因素主要有以下几个方面：

(1)渠道长度和宽度

渠道长度是指产品从生产者到达消费者的中间商的层次数目，不包括生产者和消费者这两个层次。企业可以以一种或多种组合形式进行分销，但成本、分销的可控制度和风险是不一样的。渠道宽度是指推动产品及其所有权向最终购买者转移过程中每一个渠道层次所包含同种类型中间商的数目。渠道层次增加，产品则在到达消费者之前的环节增多，中间所发生的不确定性因素也会增加，分销的可控制程度减少，风险就越大，同时信息反馈时的被扭曲增加。

(2)渠道效率

渠道效率越高，系统对所发生的问题做出的反应就越快，对突发性事件干扰能及时得到处理，使系统更稳定地运行。渠道效率主要反映在物流效率、组织效率、信息效率、渠道的可控度和连接系统的先进性。物流效率是指产品到达最终用户的整个流程中的传递速度和到位程度。组织效率是指供应链中的各个环节的人员安排及沟通协调以完成产品传送的有效性程度。信息效率是指从生产者到消费者之间的信息流程中，信息上传下达的及时性与准确性。

面对渠道风险，戴尔因中国而变：

在中国市场，戴尔一直坚持独特的直销模式。

长期以来，戴尔与客户进行的是网络或电话交流而不见面的交流体验。

但进入本世纪后，联想的多渠道营销、惠普的二线营销，展现出更加贴近中国市场的优势，其市场份额稳中有升，而排名第三的戴尔与其距离逐渐有拉大之势。

戴尔营销理念不得不因中国而变，去年戴尔宣布和国美电器合作，选择了更为方便消费者购买体验的共同扩展消费市场新渠道，标志着直销模式开始了中国化创新。

实践证明，这一渠道进一步扩大戴尔的客户群体，2007财年，戴尔面向家庭及个人用户的计算机产品的出货量更是增长了57%。目前，戴尔已经进驻国美电器400家店面，为消费者奉上最新的产品。

与此同时，戴尔在营销中更加考虑到中国市场的广阔和差异性。由于中国东西部交通和通讯基础条件存在巨大的差异，消费者在选择产品的方式上也有巨大的区别。戴尔改变其在发达国家市场的占领主要城市来覆盖二三线的形式，悄悄地布局。不但加强一线城市，而且开始推进二线地级市甚至三线县城的网络建设。未来戴尔将借助合作伙伴的帮助，使网络覆盖能力从目前的45个城市拓展到1000个城市，甚至覆盖一些更远的城市。

对于直销模式，戴尔也进行了优化。为进一步方便消费者亲身体验戴尔的产品和享受戴尔的按需定制，今年启动了“网上销售推广服务供应商”计划。通过戴尔授权的供应商可以在电脑市场内展示戴尔产品，在现场帮助消费者体验产品，协助客户拨打购买热线或者登陆戴尔公司网站直接按需定制，购买产品。在收到客户订单后，戴尔公司可以直接与客户沟通，并将货物递送到指定收货地点。秉承戴尔一贯的“单一联络人”方式，这些产品的售后服务和技术支持也将由戴尔直接提供。

为了尊重中国客户更加注重直接感受的要求，戴尔加强了直接购买的个人和企业客户沟通。为了加强客户体验，戴尔已在全国建立了27个专为消费者服务的客户体验中心，以及在全国开设的4家行业客户的“企业级客户体验中心”企业级应用解决方案中心，帮助客户更好地体验戴尔的产品和服务。

目前戴尔的营销渠道已拓展为四条腿走路。一是网上在线购物，二是电话购物，前两项可以说是传统的直销业务。三是直接购买，客户体验中心主要针对企业客户，四是零售伙伴合作，延长渠道。

从戴尔的布局来看，一是扩大区域覆盖，进入新市场，从沿海向内地城市渗透，从中心城市向二级城市，以后还将向县级城市拓展。二是直销模式优化，不停地提升核心业务执行力，体验满意度。三是选择优势强项，进一步为笔记本和企业用户提供快速增长的机会。

戴尔认为，对于一个好的公司而言，一是很好地服务客户，二是培养优秀的员工，三是更快地适应市场，四是提供好的产品和质量。

因中国而变的戴尔，对目前市场份额仍领先的联想、惠普来说，挑战的形势越来越明显。

4、价值传播风险

在竞争日益激烈的环境下，生产者与消费者或用户之间的信息沟通非常关键，企业不仅要发展适销对路的产品，制定吸引人的价格，使目标顾客易于取得他们所需要的产品，而且还要控制其在市场上的形象，设计并传播外观、特色、购买条件以及产品带给目标顾客的利益等方面的信息。促销和品牌是价值传播中最重要的两个方面。

促销的根本目的是促进销售和提升品牌价值。信息夸大、不负责任、泄露机密、促销对象失误、竞争环境恶化都会产生促销风险。促销风险主要表现在这几个方面，首先是所谓的“过度促销”——促使行业市场的竞争更加恶化和促销效力进一步钝化，导致渠道成员的行动与企业促销愿望背道而驰的一切促销行为;其次是铺货不到位，由于分销商的产品线非常广泛、侧重点有所差异等原因，在企业搞促销的时候，市场上却看不到自己的产品，这样促销效果等于是零;再次，促销上的不诚实。有些企业为了吸引顾客实现短期销售的目的，往往对顾客做出了种种承诺，到了要兑现的时候又不能按质、按期兑现。企业的促销活动既能推动市场销售，达到以点带面的效果，同时也可能引起市场价格体系、渠道体系等的混乱进而引发企业的营销危机。促销活动是得益于中上游渠道成员的支持和消费者的参与的。促销中的消费者包括忠诚顾客、尝试性顾客、纯粹受促销吸引的顾客。他们的消费习惯与特征也会相应的存在偏差。产品不同时期的促销必须因为所针对的消费者的不同而调整。

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