项目管理的思索与启示

成功的项目管理使得我们必须关注时间、成本、质量三主要素。其一，时间，就是项目是不是在计划期内完成，所谓“凡事预则立”就是此意思；其二，成本，项目是不是在预算内准时完成承诺的成果；其三，质量，是指项目的成果水准是不是符合预期的期望，有没有实现预期的功能和得到预期的效益。作为成功的项目管理，必须实现时间、成本与质量的平衡与期望的一致。

在项目管理三要素中，最关键是“项目进度时间”的控制，最容易出现问题的也是“时间”。从咨询项目运行的众多案例来看，项目延期达70%以上，而项目的延期必定会造成成本的增加，项目的延期也反映了执行力的低下，项目执行力低，就会造成项目的质量大打折扣。要做好“项目时间”的管控，要使项目管理三要素达到最佳状态，还是取决于项目管理中的很多因素，从项目准备到项目实施再到项目持续推动，都需要系统的管控。结合多年咨询项目推行的情况，我对企业在推进项目时，从以下六个方面提出项目管理的一些经验与启示。

（1）成立各级项目组

2007年，我们在做一家省级国企时，我们对省公司机关本部和两市级试点单位就本项目分别成立了项目领导小组、项目组（下面成立了工作组）及项目执行小组，明确了各个项目的职责与权限，并给予了一定的奖励措施。

特别是工作组的设立，是我们这次项目的一个尝试，在前期与企业交流时，我们就提出这个想法，得到了该省公司领导的大力支持。在项目实施的过程中，工作组全程参与，与顾问组一起办公，对项目的推动、实施和成功，工作组起到了非常重的作用。

例如：工作组的任职要求与职责如下所示：

（一）项目组工作人员基本条件

1.具备大专及以上就业学历；

2.参加工作五年以上，且在本专业领域工作两年以上，熟悉本专业及相近专业主要业务和管理流程，具有一定的企业管理水平；

3.具有较强的沟通协作能力、语言表达能力、文字表述能力，并能熟练使用office软件；

4.有参与绩效管理工程建设的强烈愿望，工作热情高，工作责任心强。

（二）项目组成员工作职责

1.接受相关知识培训；

2.在仝博咨询公司顾问师的指导下，进行部门职能说明书和标杆岗位说明书的编写；

3.指导各部门进行岗位说明书编写和业务流程梳理;

4.对各部门岗位说明书和业务流程进行初审；
……
 
（2）公司领导的重视

“火车是否跑得快，全靠火车头来带”，企业的领导者是企业的领航者，对于一个咨询项目，公司领导的重视与行动支持尤为重要。在国企中，有很大一部份人的工作方式很多时候都会围着领导来转，有一种服务好领导就是做好工作的观点。在这种情况下，公司领导就算心里重视，但没有在行动上支持，肯定会让这部份人会错意、领错精神，从而在项目工作中会有阴逢阳违的现象。所以，在国企中，推行一个项目，特别是一个大型项目时，领导应在相应的场合预以高度的重视，关键的会议一定要安排时间来参与，关键的阶段一定要予以把关，关键的态度一定要表。同时，应在不同场合，应重视、肯定咨询顾问的作用，明确咨询项目实施的意义。

（3）变革思想的树立

企业要实施改革，不是一个简单的事情。首当其冲的是要从上到下统一大家的思想和观念，积极接受新的思想、新的方法。所谓“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化、旧体制、旧制度所带的阻碍，才能使企业的变革有可能真正的带来实效。
同时，管理者也要认识到在变革中求稳定也是必须要考虑的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以使企业持续焕发活力。

那么如何做呢？这一方面，在我们咨询项目一企业在“绩效管理体系建设”的这个项目上上做得非常好，有很多值得项目管理借鉴的地方。首先，该公司党组高层进行了多次的讨论，确定了推行绩效管理和基础管理体系的必要性，并确定为公司年度的工作重点并确定了三年规划，实施了思想的统一。其次，召开了职代会进行讨论，听取了员工的意见，辐射员工层面对推动变革的必性的认识。再次，通过会议、学习、竞赛、外出培训、内训等形式多样的进行了正式项目前期的铺垫。最后，顾问组进入后，除了统一培训外，编制针对此项目各阶段的“理论与操作手册”；设计了简报，定期出版，达到了思想、知识的不断传播，使全员时刻理解项目的理念，跟着项目而动。

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