和CIO问答软件项目实施管理

    一、问：首先，一个项目的起源，应该是起源于项目申请书吧。你在做项目时，是基于什么样的需求提出了这个项目需求书。以及你是怎么去做的这份项目需求书？并让你的这个项目为老总所认可，在后期给你大力的支持。

   恩。我的第一个问题就是，在项目的最前期，你的项目申请书（递交给公司管理层的）里包含了那么内容。使得这个项目计划让老板所认可，并在后期给你大力的支持？

    答：我建议这样来，先解决你最困扰的问题，这样就有成效，否则很容易僵化。因为现实中很少能按照正规流程来的。我们把正规流程讨论好，不管是甲方还是乙方一般都难以保证按正规流程互相配合。所以只能把流程中的各个环节拆开，个个击破，以后就可以见招拆招了。

    1、这个项目要解决哪个业务部门的什么问题？列出1、2、3、4。如果一个项目要解决多个业务部门的多个问题，按部门来分，再按问题1、2、3、4列举

    2、需要业务部门改变什么职责、流程、考核方法，或者业务处理方法。

    3、需要什么样的IT软硬件产品保证？

    4、市面上的这些可选择的IT软硬件是哪些？分别优劣性和价格高低如何？

    5、上线阶段步骤如何？每一个步骤持续的时间多长？每个步骤需要什么业务部门什么职责的人配合？总的时间长度如何？

    二、问：当项目一但确认下来，组建项目小组时，你是怎么考虑项目小组的成员以及具体分工的？这个项目小组日常的工作是如果开展汇报的？

    答：1、项目小组需要我方IT科室参与、所要解决业务问题的业务部门参与、IT公司参与。所以需要以下的人知晓这个项目的进展和异常和变化。

    A我方老板

    B各个业务部门的部门经理

    C主要参与该项目日常需求讨论、上线使用的主力业务部门人员

    DIT方老板

    EIT方项目经理

    F我方这个IT项目的IT科室的负责项目经理，如果要同时上线多个子系统，需要成立多个项目经理。但是每个子系统算一个子项目，互相之间不开大会，除非几个系统之间需要业务连接问题，然后开相关人员的会议。不要让一个项目经理负责多个模块的上线。如果IT科室没有那么多人，建议按现在的人手数量来上线子系统，千万不要人少还要顶着上，会忙的手忙脚乱，事情也没做好

    2、这些人都应该进入项目组，然后各个项目组内联系人的邮件、手机、座机，首先把通讯录建立起来，然后通过邮件发给大家。，如果以后项目组在项目过程中有人员增减变动，应该及时更新这张通讯录，并且仍然通过邮件发给大家。每个子系统的项目组，都单独成立项目组，都有各自的通讯录。也为这个项目，列出专门的文件夹和邮件子目录，这样一个项目过程的所有文件和变更都能很快整理出来。

    3、IT科室的该项目的IT项目经理按照刚才回答的第一个问题中提到的项目阶段步骤来做事。列出本月该做的工作列表，并且有落实人。这个落实人是项目通讯录中的一员。

    4、然后召集本月任务中涉及到的人通知开会，开会地点、时间、开会内容与确定结果。因为每个人可能都有一堆事，所以在这个开会通知邮件中要让每个人都有阅读回执

    5、真正开会，把真正的事情落实下去，到人，还有每个落实人的计划提交报告时间。有人记录会议纪要，并且会后给项目组全体人群发。并且把需要每个事情的每个落实人，在会议纪要中用红颜色背景专门标出来。对遗留未决问题要列出1、2、3、4。并且把这1、2、3、4增加进本月任务列表中，然后继续往返循环，一条条的解决任务。

    三、问：你会把一个项目分几个阶段，每个阶段你认为都需要提交那些必须的成果以及文档？作为IT部负责人，你是如何把控整个项目的总进度并修订计划进度的？

    答：1、记住，一个项目是一个子系统的上线。多个子系统要多个项目。整体是一个大项目，那是宏观的，不好落实和执行的。所以强烈要求分解，不能混为一谈。虽然各个子系统之间肯定关联紧密，而且很有可能是一个IT供应商，而且IT供应商也可能只会派1个项目经理来总揽（为了省成本，其实上线效果很差，一个项目的双方项目经理的工作非常多），但也不要混在一个大项目里，否则很难有这么强大的管理协调分配监督检查的能力。

    2、每个项目的阶段，就按实施来说，有项目需求调研环节。这里又分为流程梳理、需求收集、需求需要材料收集、需求讨论、需求确定。

    需求调研环节完了，需要需求答复，该修改呢，还是不满足呢，还是绕弯解决呢，还是下一阶段满足呢，给出每个需求的详细答复。

    把需求答复环节解决了。需要IT公司修改的。把修改列表让他们做好，他们的计划时间让他们确定好，然后这些文档都要群发给你所负责的项目组成员。让所有人都知晓，而不是关注。他们不看是他们自己的事 。每个阶段环节中，需要主力参与的人都不同。光一个需求调研环节，就需要牵扯IT项目经理、业务部门经理、业务部门骨干。

    我们在实施过往经历中会遇到一个事情，经常系统还没使用，就提了一大堆需求，从很细的到很不着边际的臆想的需求都有，很多在以后实际使用过程中用到，白开发白开会白较真了。所以，需求，一定要围绕项目立项时，每个业务部门的列出来的那几个问题。如果和那几个问题无关，千万不要加入到此项目中。很多人以为反正这个小需求好实现，加入吧。最后发现，项目很累人，项目过程遥遥无期。因为就是很多小事占用了一片片的时间，最后时间没有了。

    想想吧，开一个会，一上午过去了。写个计划，写个会议纪要，通知个人，确认一下，一下午过去了。一个月，其实只有22天工作日，还得防着国家公休日，其实一个月也有20天工作日，因为国家的节日很多，平均下来，一年，每个月也只是工作20天。做计划，一定要按20-22天做，而不能认为是30或31天。不能这样做计划。

    一个项目最怕就是没有项目目标，或者项目目标不明确，或者项目想干的事太多。 我经常会听到一个项目目标：让我们的管理上一个台阶，让我们的工作效率更高。让我们知道每个人都在干什么。这是最扯淡的项目目标，根本没法分解可执行计划 。

    所以，项目目标，一定是解决哪个部门的哪几个问题。要落实到部门落实到问题。有限的人，有限的钱，有限的时间，必须只能做有限的事情。

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