第3章：建立企业级项目管理体系步骤3.1-3.3

3.1    综述

企业级项目管理体系，是企业整体管理体系的有机组成部分，因此，建立企业级的项目管理体系，就需要从企业的根本目标出发，逐步分析企业的各种行为特点，使项目管理方法有的放矢。

本人通过分析与实践，认为要建立一个科学、合理的企业级项目管理体系，需要次经过以下这些步骤：

① 明确企业的使命及市场定位；

② 确定企业的关键任务及其项目路线图；

③ 定义关键任务中的工程方法规范；

④ 分析企业中产品、过程、资源三条管理线；

⑤ 形成适合项目管理的企业组织结构；

⑥ 评估企业项目管理改进的起点；

⑦  制定企业中项目管理的流程和制度；

⑧ 全方位培养项目管理队伍；

⑨ 建立企业级项目管理信息系统；

3.2    第一步：明确企业的使命及市场定位

在考虑企业级项目管理体系框架时，首先要明确企业的根本使命，这就要从它的目标开始。“使命”本质上是在回答企业生存和发展方面的根本问题，“我们是做什么的”、“我们要到哪里去？”、“我们未来是什么样的？”、“我们要到那里的理由”等等。“使命”在思维上首先要求是自我审视，而自我审视的关键命题就是“我们（企业）到底是做什么业务的？”企业的使命宣言就是企业的立业宗旨以及经营理念，它有如一个人的座右铭。在复杂多变的激烈竞争的市场环境中，企业的使命宣言可以指导企业把握好发展方向的大政方针，也会直接影响到企业的每一个具体行动。使命宣言是保证企业持续、稳步发展的一个不可或缺的条件。
企业的使命宣言包括两大部分：第一个部分是告诉人家，这个企业究竟在做什么；第二个部分则必须说明，企业要用什么方法，以及在什么样的价值观下完成企业工作。
一个有效的企业使命宣言同时还应符合以下三条原则：
 

适用原则。使命宣言不是一串词藻华丽的花哨文字，而是为企业长期的努力而设立的目标范围，将指导、激励甚至约束企业的经营实践。一家企业的使命不应落在“使股东财富最大化”这种范畴中，因为“使股东财富最大化”并不能激励企业中各个层级的人员，而且它也实在不具有指导作用。同样，使命也不应该仅仅描述公司当前的产品线或顾客细分。管理大师德鲁克曾询问一位造瓶厂的企业家“你们的业务是什么？”，得到的回答是“我们是生产玻璃瓶的”，德鲁克说“我不敢苟同，其实你们是生产容器的…，你们应该以需求定义你们的业务，否则你们无法认知激烈的竞争！”。所以企业的使命定位，不应该从产品出发，而应该从顾客需求出发，因为产品是会变的，而顾客需求，尤其是本质的需求是不变的。

使命必须体现企业深层次的目标。确定企业使命是一种发现的过程，即发现企业生存的根本理由是什么。詹姆斯·考斯林在《哈佛商业评论》中撰文认为，要想了解企业的根本目地，一个有效的办法是“五个为什么”。这种办法是：一开始先对 “我们生产的产品或服务”进行描述性的说明，然后问：它为什么重要？问五遍。在回答了几个为什么之后就会发现，自己开始越来越深入的探索企业的根本目标了。

使命必须容易理解，便于记忆。有些公司把使命宣言变成一个智慧百宝箱，一个劲往里面塞东西，生怕漏掉了什么，结果是让人抓不住要点，而且冗长的陈述也造成语意不清。明智的做法是使用含意具体的字眼，表达明确的信息，言简意骇的陈述出企业的使命。
 
举例一：

在某大型企业中的IT部门，以全资附属公司的组织方式，负责支持整个企业的信息化建设。为此，该公司曾以不同的方式定义了自己的使命：

第一种：“本公司是XX企业的IT部门，以全资附属公司形式运作，以契约方式为企业提供服务，承担企业委托的IT系统建设项目，积极支持企业的信息化建设和业务发展。”

第二种：“本公司是一家高科技企业，通过承担XX企业委托的IT系统建设项目，获得公司的收入和利润，不断提高产品质量，满足用户的需求。”
 
在这两种使命定义中，实际上对于该公司就有了不同的定位，对于公司的经营方针就会产生直接的影响。按照第一种定义，该公司可以看作是这家大企业下属的一个部门，只是以公司的方式来运作，可以视为企业的成本中心，完全是为满足企业需要服务的。按照第二种定义，该公司则与市场中的类似公司相同，独立经营，其上级企业只是它的一个客户，该公司将以收入和利润作为目标，比前一种使命定义更加市场化。同样一家公司，由于对自身使命的认识不同，将直接影响到公司各方面的具体管理目标，影响到对内部各个不同部门和工作人员的绩效要求的导向，对公司的企业文化也产生了不同的影响。
 
举例二：

一家公司原来主要是开发IT安全产品，自己定义的使命是：“针对不同市场需求，为广大客户提供优质的IT安全产品”。在这一使命的指引下，该公司将工作重心放在了安全产品的研发上，陆续开发出了一系列的安全产品，在一定程度上，也确实满足了一定的市场需求。随着竞争的不断加剧和对一些主要客户的加深了解，该公司对自己的使命定义作了调整：“根据客户的实际情况，为客户提供全方位的IT系统安全解决方案”。这一调整，将该公司从产品开发商，转变成了解决方案服务提供商，使公司更加贴近客户，根据客户的需求，利用本公司的产品和市场上其他满足需要的产品，为客户提供安全解决方案，并提供咨询、集成、实施等服务。这也直接导致公司的人员结构、生产管理方式、绩效管理等一系列的变化。
 
 从以上两个例子可以看出，企业中不同使命的定义，直接关系到企业在市场中的目标定位，在价值链中所处的位置，影响到企业众多的具体管理目标的制定，是每一个企业都必须首先明确的。

企业的使命，不仅关系到企业传统管理方式的方方面面，随着企业项目管理中的扁平化管理，企业使命的指导作用，也将直接影响到项目决策，影响到项目具体执行过程中的实际行为方式。

企业的使命直接决定他在价值链当中的位置，也就是在市场中的定位。有的企业则是由于各种机缘巧合，初期在市场中成为了某个角色，所以就基于这样的现有条件来设定企业的使命。不论哪一种情况，企业的使命和他的市场定位是密切相关的。

企业要制造出人人都用得起的汽车，那么这个企业就会在直接为客户提供成品汽车，那么他就要拥有众多的零部件供应商和服务商。企业要为社会建造优质的高楼大厦，那么他就可能是一个建筑工程公司，为开发商提供服务。企业要为社会提供可靠、高效的软件产品，那么他既可能是直接向客户销售软件产品，也可能成为系统集成项目中的软件产品供应商。企业内部的IT部门就是要为企业的经营管理提供支持和保障，那么他就会作为用户，面向众多的系统集成商、产品供应商。

正是由于企业的市场定位的不同，他的上下游的客户和供应商不同，也就是外部的合作关系不同，那么企业的各种经营管理活动的外部特征也就各有特点，那么企业各项行动的过程——企业的项目过程，也就必然有其特点，企业的项目管理体系就必须能够适应这种外部市场环境的要求。对这些企业外部市场合作伙伴和竞争对手的分析，可以为企业项目管理中的利益干系人分析，提供很好的指引。
 
举例三：

这是一个企业内部IT部门的市场定位分析。

虽然该IT部门是企业内部的，但是为了分清这个部门本身的外部环境，所以就把企业中其他的需求部门当作客户一样看待，在这种关系中其实是充当了乙方的角色。
IT部门的许多实际工作，都需要与外部产品供应商和服务提供商进行合作，充当甲方的角色。

同时该企业还有一些通过整体外包实现的系统，从设计、实施到以后的运行维护，都完全外包，不需要内部IT部门的直接介入，所以需求部门也直接与外包公司建立联系，但是外包公司在建立信息系统的过程中，不可避免的要与企业中其他已有系统发生联系，交换数据，所以此时企业内的IT部门又可能成为外包公司的服务提供商，承担外包项目中与已有系统的技术接口的实现工作。
 

通过这样的分析，就可以帮助这个企业内的IT部门进一步分析其外部环境，及其自身在不同的任务中可能充当的角色。

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