[原创]1.4 项目管理知识体系中的九大知识领域

举例：组装计算机的WBS

下面的例子是一个组装个人计算机的工作分解结构的示例，它只需要说明一台台式计算机需要由哪些部分组成，但并不需要说明它是如何组装起来的。

 

组装者只要按要求将上述部件都组装好，就可以认为是完成了工作。当用户在验收时，只要按照这个WBS来逐一核对，就可以比较容易的对计算配置的完整性作出确认。

WBS分解到多细、分解出多少层，这方面没有固定的标准。在上面这个例子中，如果组装者希望自己分别选择不同的机箱和电源，而不是选择已经组装好的，那么这个WBS中就还要将“机箱和电源”这一个节点继续向下分解出“机箱”、“电源”两个节点。

需要反复强调的是，范围管理是针对成果的，而不是面向过程的，只是说明项目要实现的成果是如何组成的，而不说明如何实现的过程。因此，WBS中所包含的内容，都是项目成果的组成部分，反映着项目目标的要求，而项目目标不是项目内部自己给自己定义的，是从项目外部设定的，所以WBS中的内容，对于项目来说，是必须完成的来自外部的要求，不能够在项目内部随意更改。如果项目范围需要进行调整，一定需要外部的项目目标提出者进行确认。同时，项目的成果并非单纯指项目的客户所要求的成果，同时还应包括各种项目干系人所要求的项目管理的成果，例如一些企业内部有相应的项目跟踪机制，要求项目在规定的时间提交相应的报告，项目过程中形成的各种项目管理文档，也必须被视为项目的交付成果，列入WBS当中，并在项目计划中为此安排任务资源及成本。上面的组装计算机的例子是一个比较简单的项目，没有很苛刻的项目管理成果要求，但在很多规范的项目中，都会在WBS中单独列出一个项目管理分支，将所要求的管理工作放在其中，例如项目周报、评审报告、里程碑报告等。

项目范围是对项目目标的具体细化，是项目中各项活动存在的前提条件，是项目资源需求和成本预算的依据，是整个项目管理的基础。所以说，正确的范围定义是项目成功的基础。如果项目范围发生变更了，必然要导致项目计划中的进度、资源、成本的全面调整，对项目的影响是非常大的。在后面具体介绍项目计划过程时，我们可以更加清楚的看到项目范围对其它各方面因素的重要影响。因此，所有项目，都会将项目范围控制作为一项非常重要的项目管理工作内容，对于项目范围变更是非常谨慎的。

例如，在软件开发项目中，我们可以将需求分析的工作视作项目范围定义的工作，通过需求分析，对于所要开发的软件的结构、功能进行分解，形成了一个个具体的功能需求，所有这些功能需求共同组成了整体软件的功能，当所有这些功能都被一一实现了，也就意味着软件的整体功能也被实现了。但是如果软件需求发生变更了，那么后续所有的设计、编码工作都可能要随之调整，甚至可能导致结构的调整，直接影响到了项目的各方面工作。

同样的项目范围，在项目的不同阶段，出于不同目地，对项目范围的描述也可以是不同的。例如搞居室装修，在设计阶段，设计人员会首先按照居室、客厅、厨房和卫生间的方式来划分，然后对每一部份描述其墙面、地板、门窗的装修方式，这样比较利于理解装修效果，而在施工阶段，施工人员会首先按照墙面、地面、门窗等划分工作内容，然后再对每一部份描述不同房间的特别要求，这样比较适合施工的思路，容易理解施工的工序，铺地板的会一次把各个房间的地板都铺好，装灯具的通常会在最后一次性把各处的所有灯具都安装到位。因此，项目范围虽然反映的是目标，不是过程，但是其不同的分解方式，将会对后续的过程产生影响。所以项目范围的划分也应基于对项目工艺过程的基本理解。

在企业级项目管理体系中，企业就需要认真研究各种项目的主要交付物，结合自身的生产工艺特点，对交付物进行仔细的定义，直接指导和规范各个项目的范围管理，做好项目范围变更控制，提高各项目经理的管理水平，提升项目管理的质量。

1.4.3 时间管理

为了能够完成和交付WBS中所要求的各个项目成果，在项目中必须要采取相应的行动。因此，WBS帮助项目活动定义了具体的目标，而项目活动则是实现这些具体目标的行动过程。项目活动与WBS的这种对应关系，保证了所有的项目活动都具有针对性，都是为了项目目标服务的，从而避免项目活动的盲目性产生的资源浪费。另一方面，WBS中所有的项目成果都应该有对应的项目活动来支持，以保证项目范围不被遗漏。如果将所有的项目活动与WBS中的具体成果连接起来，就会看出项目活动是对WBS的进一步扩展，将WBS这样一个树形分解结构扩展到了对应的项目活动。但是项目活动与项目范围有着本质的区别，一定不能混同起来。前面已经反复强调，项目范围是对项目目标的细化，是来自项目外部的要求，而项目活动则是根据项目内外的各种条件，由项目经理及其项目成员所决定的。对于同一范围要求，完全可以选择不同的实施过程，允许通过不同的项目活动来实现。范围是目的，活动是手段。在这个问题上经常容易出现的错误，就是将活动也当作了范围，把手段错当成了目标，使得项目经理在面对复杂多变的项目环境时，不能及时、灵活的采取不同的项目活动、运用不同的手段来完成项目目标。同时，另一方面的错误有时也会存在，就是有时会模糊了项目范围的边界和内容，过于随意的单方面更改项目范围，这种情况相对较少，但是一旦发生，就会给项目带来非常严重的后果。

项目的时间管理，直接关系到项目的进度、资源的时间安排等最基本的管理内容。项目的时间管理是围绕项目活动的，项目活动的时间要求，决定了项目整体的时间进度安排，项目活动是时间管理的基础内容。在此基础上，在项目计划过程中要形成时间进度表，在项目执行和控制过程当中，要对时间进度进行跟踪和控制。对时间进度表的管理，是时间管理的集中表现。我们下面主要来说明一下时间进度表的相关因素：

1，根据WBS，列出所需的项目活动列表，要保证WBS中所有内容最终都有对应的项目活动，同时不应存在多余的活动。

2，为这些活动建立依赖关系。依赖关系的产生，一方面是由产品特性决定的，例如在房屋建设中，首先要打地基，然后才能是地上建筑，另一方面是企业管理和项目管理的需要，例如项目方案必须经过专家评审通过后，才能进行下一步的工作。这种具有强制性的依赖关系，被称为项目活动之间的硬逻辑。而对于其它的项目活动，就可以根据一般的工作习惯来安排先后顺序。项目活动之间一般存在四种依赖关系：

前一任务结束、后一任务才能开始（FS），这是最常见的顺序执行的关系；

前一任务结束、后一任务才能结束（FF）；

前一任务开始、后一任务才能开始（SS）；

前一任务开始，后一任务才能结束（SF）；

利用上述这四种关系，在所有的项目任务中建立依赖关系，形成所谓的项目活动网络图。建立依赖关系后，就会发现此时的项目活动的分组并非保持着原来按照WBS的成果的分组。例如在项目中几个部分中都需要到异地出差现场处理问题的活动，那么就可以将这些活动组织在一起，到达异地现场时一并解决各个部分的问题。在实际当中，甚至还经常出现出差一次为不同项目提供支持的情况。这也再次反映出项目活动与项目范围的重要差异，项目活动的安排是具有很大的灵活性的。

3，    活动时间间隔

在确定了项目活动之间的依赖关系后，还需要了解各个项目活动之间可能存在的间隔。这种间隔是由于一些客观原因而必须流逝掉的时间，这段时间不需要对应项目活动。例如家具刷好油漆后需要晾干的时间，领导或相关机构对一些重要事项的审批过程所需要的等待时间，这些时间不是项目组成员所能决定的，如果这些时间间隔有规律可循，例如通过技术特性指标、服务承诺、工作规范等，使得这种时间间隔相对确定，那么项目时间进度安排也容易落实，否则项目进度方面就存在不可控因素，应列入项目风险进行管理。调整了活动时间间隔后，项目活动网络图就得到了更新。

4，    确定项目活动的工期。

项目活动的工期决定了项目活动的时间长度，可以是天、小时，也可以是周、月，时间表中项目活动工期的单位，取决于项目管理的要求。项目活动的工期是受资源影响的，对于同一项目活动来说，在通常情况下，提供的资源越多，所需工期越短，资源的工作效率越高，所需工期越短，但也有很多情况，资源分配过多反而会效率降低、工期延长。资源管理不是时间管理这一领域的内容，我们会在后面的章节中介绍。资源与时间的关系，在后面的项目管理三角形部分还会具体说明。

确定项目中各个活动的工期后，由于各项活动之间存在的依赖关系，项目活动网络图就具有了时间长度，能够初步反映出项目的总工期。

5，    日历

项目管理中所说的日历主要包括这样一些信息：日期、工作日/非工作日、每日可工作时间。在项目管理中，涉及到的日历包括企业基准日历、项目日历和项目资源日历。

在项目中一般大家都可以将普通公历日历作为基础日历，结合政府发布的法定节假日和企业特定的工作日要求，对基础日历中的工作日和非工作日进行调整，再根据企业特定的工作时间要求，具体定义日历中每个工作日和工作时间，形成了所谓的企业基准日历，所反映的是企业的基本工作时间要求。

项目日历，则是在企业日历的基础上，根据项目特定的要求，为项目制定的日历，其工作日/非工作日的安排，每日工作时间，都必须根据项目的特殊要求来安排。有些项目可以按照正常的企业日历进行，但是有些则不能，例如有些项目必须在政府的法定节假日中进行，有的项目只能在夜间进行，很多项目为了赶工期，需要加班加点工作，这些都导致项目必须采取与常规的基准日历不同的特定项目专用的日历，这种专为项目定制的日历，就是项目日历，每个项目都可以有自己的项目日历。

项目资源日历是针对项目中的资源的。项目当中必定需要资源，对于企业内部的人力资源来说，通常可以按照项目日历来安排，也就是把项目日历作为这些资源的资源日历，但在某些情况下则会存在特殊情况。对于从企业外部获得的人力资源来说，特别是一些专家级的稀缺资源，只能依赖于这些资源的时间表，来安排与其有关的项目活动，资源能够为项目提供服务的时间安排，就是该资源在此项目中的工作时间，其它时间不能为项目提供服务，就都被视为非工作时间。对于机械设备这类资源，在可用的时间段内，每天24小时均可作为工作时间，这是与人力资源的一个很大的差别。可见，项目资源日历关心的是各种资源能够为本项目提供服务的时间范围。从资源角度来说，一个资源能够为多个不同项目或其它任务提供服务的时间安排，就称为该资源的资源日历。

根据这些日历的要求，将带有工期的项目活动网络图映射到具体时间上，就确定了各个项目活动的起止时间，形成了初步的项目时间表。

6，    限制条件

项目各个方面的干系人，在项目时间方面可能会提出一些限制性条件，例如规定了项目的启动时间或结束时间，规定了项目中一些里程碑的具体时间点，前面所说的项目日历、项目资源日历也对项目提出了时间方面的限制条件。根据这些限制条件，调整初步的项目时间表。

7，    识别关键路径

在初步形成的项目时间表中，存在着所谓的关键路径（Critical Path）。这条关键路径由一系列的项目活动组成，关键路径上的项目活动如果有任何的延迟，都会导致整个项目的延期。因此，一般在制定出项目时间表以后，都要识别出其中的关键路径，对时间表的优化，以及在项目执行过程中对进度的控制，主要都是围绕关键路径的。

通过综合以上各个步骤，形成了初步的项目时间表，但这个时间表未必能够完全满足所有限制条件的要求，也未必就是最佳的，也许还有进一步优化的可能。具体优化的方法我们就不在这里具体介绍了，有兴趣的读者可以参考有关的专业书籍。

在企业级项目管理体系当中，特别需要关注多项目之间的时间表匹配问题。一种情况是多个项目共同完成一项工程，不同项目之间在时间上需要互相配合，此时这些项目其实可以看作是一个更大项目当中的子项目。还有一种情况就是企业资源在不同项目之间的调度问题，资源往往是企业的固定成本，企业总是希望尽可能的提高资源使用效率，资源日历其实对于企业内的资源管理是非常重要的。

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