怎样进行eHR信息化的选型

　　最近从几场信息化建设研讨会归来，我感受最深的是参会来宾的困惑和渴望。

　　这些已经在信息化领域先人一步的企业，不少还徘徊在现实与理想的反差之中。他们共同的感觉是信息化项目投入大、时间长，但往往由于前期考虑不周全、认识不到位、选型不当，导致实施效果差。当初选择软件时看中的很多功能，其实系统并没有实现，不少项目在降低需求后勉强用起来，有些项目甚至因为核心需求不能达到而导致失败。

　　大家在总结反思的过程中，认为当初虽然轰轰烈烈地做选型，动辄找来十多个软件和实施公司，但因为没有正确的选型原则和标准，选到最后是看哪家说的好，承诺的多、价格低就选择谁。而一旦实施起来，企业就成为被动的一方，导致花了钱却难达到目的。

　　一位与会的客户说："我们正在考虑重新选择系统和实施厂商，请教人家，都说要选择功能全的就是SAP和ORACLE；要选择实施能力强的，就选知名的实施公司。好像大的、全的，就是风险小的。可是我们公司原来就是这样做的，选择发现大系统实施、应用的代价很高，而笨重的系统不能满足公司很多特殊业务需求。因为系统大而复杂，花了很多钱做了一些开发，使用起来还是很不方便。现在集团业务在发展，信息系统却越用越窄。我们现在想重新选型，又怕选择小公司、小产品，服务会跟不上，真不知道应该怎么选。"

　　这位客户的困境具有一定的代表性。我在多年的从业过程中，接触了很多这种客户，深感企业之痛。

　　下文我用一个情景案例，来分析和探讨信息化选型中的问题。谈谈选型的几条重要原则和技巧。

　　案例情景1：

　　CKK拉链厂是国内生产拉链的领先企业。三年前决策上一套ERP软件，实现业务、生产和财务的一体化管理。当初没有选型经验，IT部门只是简单地将各个业务部门在日常工作中遇到的问题收集成需求，然后邀请国内外ERP厂家来讲方案。结果听了一轮后，IT人员感觉从厚厚的项目建议书中学习到了很多东西，好像每家产品都有特色，似乎都可以解决企业的需求。于是就从性价比角度考虑，选择了一家国外中型ERP厂家的产品。

　　案例分析1：

　　大多数选型失败的首要原因是不了解真正的需求，项目的目标不明确，没有很好地做需求分析。

　　很多企业将业务部门的直接"需求"拿来选型，而这些需求大都是要求减轻本部门业务处理量的，我们称之为表层需求。其结果是各部门都会站在本部门立场上提需求，所提要求常常是只考虑局部、不考虑整体，造成各部门之间自相矛盾。

　　企业上信息化是为了规范和提升整个企业的管理，应该将公司层面的管理需求最大化，而不仅仅是业务部门的"手工业务处理的电子化"。这两个层面的管理目标会有一定的冲突，所以，选型时判定需求就－定要站在公司的高度，跨部门的思考。

　　选型和实施之前进行需求分析必不可少。那么如何做需求分析？

　　现在越来越多的企业在实施信息化之前，先行启动一个管理咨询的项目，完成IT战略规划和需求分析，让专业人士帮助企业把控需求，这已经成为信息化选型的一般前提。

　　做需求分析时，应该将需求分层次，从高到低依次理解需求，从管理需求到业务需求，再到软件需求，逐层推导，以软件需求（特别是核心的业务和软件需求）为选型标准，但不要忘记以管理需求为根本，以业务需求为依据，用科学的方法分析出需求。

　　另外一点经验是，在选型时不要一味迷信厂家的项目建议书，不是越全越厚就越好，因为建议书的大多数内容都是"拷贝"来的。不如让厂家就企业最核心的几个需求再提供几页详细的答辩报告更有效。

　　案例情景2：

　　实施顾问进场后，发现CKK的信息化基础很弱，虽然公司有内外网，但电子邮件和文档共享、办公自动化软件都没有，对大多数最终用户来说，使用电脑都困难，更不要说是复杂的ERP软件了。

　　案例分析2：

　　ERP不是企业信息化应用的全部。用ERP解决所有需求并不是最佳之选。我们在多年的信息化实践中，总结出企业信息化建设的核心框架是建立两类平台，一组应用。

　　两类数字化平台既相对独立，又相辅相成，如下表：

平台　　　　　　　　　内容　　　　　　　　　　特点
============================================================================
非结构化数字化平台　　公文、文档、审批件　　　离散的信息，多用于
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　信息传递，商务协同
----------------------------------------------------------------------------
结构化数字化平台　　　订单、采购单、出入　　　信息之间的逻辑性强
　　　　　　　　　　　库单、财务凭证
============================================================================

　　公文流转、网上办公、网上审批、技术工艺等文档资料的网络化管理，称之为知识管理平台，通常先于ERP实现。ERP平台虽然也可以处理非结构化信息，但功能不强，并不好用。所以最好先把办公自动化应用起来，减少ERP实施的难度，又可以利用该平台实现ERP不擅长的审批和公文流转等。

　　其中上面两个平台是信息化的基础。在这两个平台上的管理实践称为应用。平台与应用的关系，就像航空母舰与护卫战舰的关系。没有航空母舰，其他舰船很难在海战中协同作战，这不行；而只有航空母舰，没有战舰灵活机动的快速响应，也不行。

　　应用又分为两类：基础应用（规范类应用）常常是平台功能就可以实现的；提升类应用则需要结合管理变革、流程改善、制度保障、绩效考核，加上高级的软件开发实现来达成。

　　信息化领域中存在一个有趣的7/3原则。那就是你花了70％的钱和精力去建设的只是两大平台，所获得的管理的收益不到30％；但在建设好平台后，如果你能够继续花30％钱和精力去搞平台上的应用，你将获得远大于70％的管理收益。这就是花小钱办大事的秘密。

　　面对选型，我们会问，把钱花在刀刃上的学问是什么？我认为，最关键的是理解了平台与应用的关系，这里面的学问那就是：先搭平台，后搞应用；基础产品选平台，发挥效益靠应用。

　　案例情景3：

　　实施顾问到现场后，告知CKK的项目组，售前承诺的"一单一结"需求在理论上可以实现，但需要进行较大规模的开发，而且开发难度大、周期长。所以他们希望在不开发的情况下，通过半手工半系统的做法，先上线用起来。如果实在要开发，可等上线后再说。而实际上，作为具有行业特色的核心需求，如果不能在上线前实现，这部分功能游离于系统之外，系统只能成为事后数据的存储之地，就失去业务过程管理的目的了。

　　案例分析3：

　　在选型方面，最大的误区是："大系统就一定功能强大，越是特殊的行业特色需求，越是要选择大的产品。"其实这种"只要是大的贵的，就是全的好的"想法是很片面的。

　　不错，大系统很灵活，可以变化出多种解决办法。但越大的系统实现起来越复杂，需要大量的设置和开发，应用和维护的要求也很高。经常是理论上可实现的，而现实中并不可用。

　　正确的产品选型原则是：实用、够用、好用。

　　考虑产品的适用性首先要分析产品的结构框架，包括数据逻辑、代码逻辑和技术实现，看产品与本企业核心业务需求的吻合度和实现的难易程度，看实现起来是否最经济、最可靠、最有效，这就是所谓实用就好。

　　企业可以邀请有丰富业务和系统实施经验的顾问参与选型的产品方案论证，特别是请那些同时具备技术背景和系统分析能力的复合型顾问，因为他们具有管理、业务和软件的综合能力，重视问题和解决问题的方案，而不仅仅是产品功能和顾问售前的Vision。

　　选产品时另一个原则是够用就好，适度超前。用过大系统的人都知道，面对复杂的大系统，企业会用到的功能也就十之一二。软件产品的拓展性更多是根据其合理和适中的架构决定的，而不是简单地看其有多少功能和菜单。不要为那些永远用不上的"鸡肋"功能买单。更何况，一个软件产品的生命周期也就五六年，到时候必须要更新换代了。

　　选择产品的第三个原则是好用，这是指产品的易用性。微软Windows系列软件的成功首先是其人性化界面和易用性。很多ERP产品，特别是国外的产品，易用性上还很差。要让国内最终用户轻松使用系统是有很大难度的。产品的界面、所见即所得、直观打印、便捷查询都是在选择产品时应该判断的基本标准。

　　案例情景4：

　　实施顾问告知CKK项目组，根据实施合同，系统中的流转单据需要根据客户需求做调整，顾问可以做一部分，其他的要CKK的技术人员在掌握单据开发方法后自己做。而对于业务统计和管理用的分析报表，系统中没有直接适用企业的，合同中明确规定由企业人员来做，顾问指导方法。现在顾问要求企业人员尽量在上线之前完成单据和报表的开发。而实际情况是，系统上线前，只开发了几张最重要的单据，报表没有来得及开发。造成上线后，用户不能通过统计报表指导业务管理，就连月底的结帐对帐都成为大问题。究其原因，CKK的技术人员，虽然早已经掌握报表开发工具，但是在短期内很难对ERP系统复杂的数据字典、逻辑结构有深入的了解，所以不知道报表的数据源在哪里、如何取数，一直是有心无力做开发。

　　案例分析：4

　　系统成功上线的一个重要标志是：从上线伊始，就有与公司业务和管理风格相一致的报表体系。这就要求实施是具备技术可控的，甚至不仅仅是报表，还包括特殊业务逻辑的二次开发。

　　很多企业在选型时，没有仔细判断产品的技术特性，或者一味追求技术的先进性。对报表和二次开发的难度估计不足，或者寄希望与实施顾问。其实，除非是软件原厂商，否则让顾问进行大量的开发是不现实和不经济的。

　　企业的IT人员，从产品选型阶段开始，就要有意识地判断和选择产品技术的开放性、可控性，掌握技术基础。特别要关注的是系统数据字典。大系统的数据字典庞大复杂，大多数实施顾问，没有较强的技术背景，很难说清楚系统的内在逻辑，是无法指导开发的。

　　案例情景5：

　　顾问在实施期间将大部分时间用在对产品的配置、测试上，只关注与系统相关的流程和功能。对培训、数据、方案沟通、理念讲解、项目推进、执行监督等，缺乏管理的经验，虽然都有涉及，但似乎又没有很好地做到位。上线后，企业用户对系统往往是"知其然，不知其所以然"，系统使用起来经常出毛病。

　　案例分析5：

　　软件是死的，终究要人去使用。在选型上，不能只重视产品和实施厂家的品牌，而忽视实施团队，其实，聪明的选型是在产品方向确定后，一直要坚持一条基本原则――选人选团队比选择实施公司重要，选实施公司比选产品重要。

　　每个实施公司，都有成体系的实施方法论。但我们经常发现，方法论的内容都涉及了，但项目还是常常做不好。这其中最关键的是人。

　　之所以这样说，是因为一群能够将管理思想与软件实现相结合的顾问，一个善于应用项目管理策略和方法的项目经理，一个明白业务、管理、技术和项目运作方法的人，一个说做结合的优势互补、合作融洽的团队，才是项目成功的第一要素。

　　选型主要原则

　　1. 整个项目有个明白人，把控需求、理解产品、控制实施。对项目的目标、范围、方法有把控能力，对企业的核心需求和实现策略很了解，对产品的适用度有感觉，对实施的过程有控制能力。这样才能组建一个好团队、选出一个好产品。

　　2. 把钱用在刀刃上的学问是花小钱办大事与花大钱办小事的学问，即先搭平台，后搞应用。基础产品选平台，发挥效益靠应用。

　　3. 选人选团队比选公司重要，选公司比选择软件重要。

　　4. 需求分层分级，从管理需求到业务需求，再到软件需求，逐层推导，用科学的方法分析出需求。

　　5. 重视问题和解决问题的方案，而不仅仅是产品功能和顾问售前的vision。

　　6. 重视做事的方法和过程，而不仅仅是方法论。

　　7. 从一开始就重视技术的可控性。

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