制造企业ERP全面成本管理实施记实

众所周知，制造业的成本控制是制造业成功的关键因素之一，同时也是制造企业实施ERP的一大难点，本人通过对一家大型机械加工企业的ERP的实施过程中对成本管理的做了一些探索，在此作一简单介绍。　

这是一家机械加工企业，其产品远销欧美，享有盛誉，在同行中居于领先的优势地位。其竞争优势主要在于产品有着非常良好的性价比，深受世界各国用户的欢迎，在市场上的占有率非常之高。但就是这样行业领先的企业，其管理上仍然存在许多问题。没有实现计算机信息化管理企业生产经营活动，使其成本核算滞后、不准确，造成老板实际上不知道准确的成本是多少，心里边只有一个概略的大数，在多次国外投标竞价时，面对来自国内外厂商的压价竞争，快速准确的报价往往成为制胜的关键，而不能快速地获得成本数据使老板深感头疼，为此丢了不少生意。痛定之后，经多方考察，老板决定在企业中推行ERP系统，而系统的一个重要的目标就是要实现全面的成本管理。因此，我们得以到该企业与客户进行沟通交流，在交流过程中，我们发现企业的产品品种多，结构复杂，所用物料品种多达十万余种，而企业管理手段相当原始，基础管理薄弱，存在产品结构资料不全、物料名称规格不清、材料定额、工时定额不准等等，要实现全面的成本管理相当困难。

面对这些问题，我们和企业老板进行了坦诚的沟通，将我们了解到的现状和问题与老板进行了深入的交流与沟通。通过这亲反复多次的沟通与交流，我们与企业达成下述共识:

实现ERP系统全成本管理的分三步走，即:

第一步，建立正确地产品成本核算体系，准确地计算产品成本;

第二步，建立先进合理的成本控制体系，提出成本改善措施;

第三步，建立成本预防、快速报价机制。

成本核算

在达成上述共识后，我们接下来与企业项目组成员开展了以下几个方面的工作:

1、成本管理的基础工作

物料编码、名称、规格的统一

产品结构资料的整理

工作中心、工艺路线、成本中心的确定

成本期间、成本日历的确定

工时定额、材料消耗定额、辅料消耗定额、费用定额确定

以上几项工作看来简单，以笔者多年来的的实施经验，几乎没有企业可以很轻易地高质量地完成这一工作。这家企业也存在这一问题，由于以前手工管理资料不全，对其产品结构资料的整理几乎是从头做起。设计BOM的资料与生产实际的加工装配过程严重不符，几乎不能用于指导生产。因而我们不得不到生产一线取提取产品BOM，甚至于拆开部件用实测的方法得到产品的BOM数据。工艺路线的制定也存在这样的问题，由于企业有很多的急单，生产的调度组织相当混乱，工人为了抢工完成计件工资任务，不按规定的工艺路线加工，而采用各种替代手段花样百出，见缝插针式的进行生产。这就造成工时消耗、材料消耗统计困难，难以正确地计算成本。因此，我们一项重要的工作就是规范加工路线、制定了急单的处理标准流程。工时、材料消耗等各种定额的制定也是一项重要的工作，一方面要通过实测获得各种定额的参考数据，另一方面还要从目标成本控制的角度提出定额的修正值。工作中心与成本中心的设定则与企业的绩效考核单元有关，从ERP软件的角度来讲可以支持到机台和个人的成本考核，但根据我们在许多企业的实施的经验，要一步到位到非常细节的考核层次建立成本中心，其可执行性是很低的，在我们的积极建议下，ERP项目组建立了工段级的成本中心。

2、成本核算体系的确定

在做基础工作的同时，采用什么样的成本核算体系一直在争论之中。国内的企业大多倾向于采用实际成本法。我们的建议是无论是标准成本法还是实际成本法都是各有优劣，ERP软件对这两种体系都支持。但根据我们的实施经验，标准成本法由于成本数据稳定，核算简便、便于决策，可随时过账，同时产生差异也便于目标成本的控制。特别适用于是实行类似于邯钢目标成本控制模式管理的企业，因而广为发达国家企业所采用，而实际成本法由于成本数据不稳定，尤其是在进行多品种小批量生产的企业，产品品种多、规格变化大、生产用料品种规格多，而在实际生产过程中又有许多例外情况如替代料、替换料、挪料等情况将给系统取数带来许多困难，要完全依靠系统自动进行极为困难，实际上需要很多的人为修正，其实际实施效果并不显著。在企业自行联系与几家采用实际成本法的企业交流后，项目组完全采纳了我们的建议，确定了以标准成本法的成本核算体系。

在成本管理的基础工作基本完成后，ERP系统进入了模拟测试阶段，这个阶段的主要目标就是检验实施方案的合理性，同时检验是否能正确、迅速地计算成本，并对成本水平进行分析，提出整改意见，为ERP正式上线后的业务流程提供修正。经过讨论，我们选定了五个代表性的品种进行成本计算，在基础资料导入后，系统模拟上线后，输入多张客户订单后，相应地进行MRP运算，拉动采购、库存动作，同时根据客户BOM变动完成领料、投料及工艺路线更新、成本卷积最后成本更新，很快，系统就按标准成本核算的方法很快地计算出成本并例出了与标准成本的差异。成本快速计算出来后，企业非常高兴，这是他们一直追求但却一直未能达的目标，但这仅仅是第一步，对企业而言，分析差异、找到差异产生的动因、制定消除差异的措施才是成本管理的根本目的。

成本控制

要做好成本控制，首先需要对现有成本水平和成本动因进行彻底的分析，主要要做好主要代表产品单位成本分析。

在企业的业务单元复杂、产品品种众多，所以需要选择重点分析对象。所谓主要代表产品，所谓代表产品，要充分考虑产品的产值、产量、销售收入、利润以及对企业经济效益的影响，同时分析了该产品就可以分析出其它产品的成本水平。每一个业务单元可选择一至两个代表产品。

分析的方法可采用直接比较成本水平方法，对企业代表性产品进行纵向、横向比较;特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较。分析工作即要按成本要素展开分析，也要按变动成本、固定成本、可控成本、不可控成本分类展开。分析成本构成时，要通过ABC排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本因素，作重点分析。同时，在分析具体成本因素时，还要注意区分量差、价差、工程差异的对差异的不同影响，并要找到关键的成本因素。我们先后采用了回归分析法、高低点法、散布图法、双因子方差分析法等数学模型进行分析。同时还必须对成本的形成过程分析

企业的成本是在投入、转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析成本发生的动因在哪些环节。分析过程如下:

第一步:分析与成本有关的主要工作流程的现状。

这一分析过程，主要通过调研、访谈中了解企业的主要业务流程，由于成本的发生涉及到企业管理的方方面面，所以对各个业务都有做详细的调查，彻底掌握企业的业务流程、岗位责任等，为分析成本动因打下基础。

第二步:分析造成成本差异的瓶颈问题。

在ERP实施的过程中，咨询顾问会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的;说明该问题与流程的上游有什么关系，对流程的下游造成了什么样的影响。

第三步:研究改进转换机能，降低成本的措施。

这一步工作的关键是注意运用运用价值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否设计了一个新的合理的工作流程关键在于我们是否找到了一个条合理的可操作的降低成本的路径。

通过上述分析，我们很快找到了造成成本差异的瓶颈成本动因:

1、材料供应采取送料模式，送料人不清楚产品结构，凭经验送料造成无限额控制、挪料严重、投料混乱，难以跟踪，同时造成成本计算出现用量差异和工程差异。

2、由于客户订单变化大，制造过程替代料频繁造成工程差异大;

3、采购过程中由于供应商质量问题、交期问题、市场波动等原因造成价格差异偏大。

4、在计件工资考核下，工人注重产出但不关心投入费效比，使得用量差异普遍增大。

在这些成本动因被找出后，制定解决这些问题的措施就不难了，我们与企业项目组一起，针对这些瓶颈问题，对相应的流程进行了优化调整，并对相关人员的岗位进行了重新优化组合，制定了各个业务、各个岗位的成本控制标准，并制定了相应的奖惩制度，形成了一套新的成本控制规程。众所周知，制定一套体系并不难，难的是执行，在老板的强力推动下，这一套成本管理的体系较好地得到了贯彻落实，经过试行一月后，大家对实施效果相当满意，与实施前相比，各项成本指标都有明显的改善，这一点得到了老板的高度评价。

成本预测

在成本核算与成本分析完成后，最后一项工作就是成本预测工作了。经过我们与企业达成一致成本预测目标主要是能进行成本模拟，指导企业报价，同时制定出成本计划，以指导企业的成本管理工作。

成本模拟主要是对新产品成本进行模拟，即对新产品的成本进行预测。我们主要是利用ERP的成本模拟功能，选择与新产品的产品结构与工艺特征类似的产品做为模拟的基础，在此基础上，我们可以加入人为的定性判断进行微调，这样定性判断与定量计算相结合，企业就可快速地确定新产品的预计成本，企业在参与国际投标竞价终于实现了快速科学报价，而不是以前纯靠拍脑袋，大大提高了决策水平。

另一方面，我们通过ERP系统模拟现有产品的成本要素数量或金额变化后的成本变化情况，特别在一些基础原材料变化较大的情况下，如油料近年来价格一直不断上升，企业需要建立一个油价涨落模拟产品成本变化机制，通过反复模拟试算，我们终于找到优化参数配置，通过ERP建立起油价涨跌产品成本变化模型，为企业的精细化成本管理提供了科学决策的方法。

在完成上述工作后，企业并没有浅尝辄止，进一步提出了建立成本计划体系。在这个体系里明确了各个业务单元、各业务部门在年度、季度、月度的成本考核指标，并将这些指标分解到各车间、班组、机台、个人形成一套完整的成本考核指标体系，同样是分解到月度、季度和年度进行考核，并建立了相应激励机制。

值得注意的是，成本管理体系的建立是整个ERP实施的一部分，体系的建立完全依赖于ERP实施的运行管理体系的确立，并不能孤立存在。这个工作必须是由咨询顾问与企业项目组共同努力才能达成。完全依靠企业自身是不可能的，因为很难突破和创新，同时企业自身难以娴熟控制ERP系统，很可能导致灾难性后果;而完全依靠外来咨询顾问其执行能力很难得到保证。因此，将两种力量很好地结合则是成功的关键。

来源：牛津管理评论

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