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[原创]神奇的关键链

作者：最你的天空

2007/11/10 20:04:56

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本文关键字： TOC 项目缓冲接驳缓冲资源缓冲产能缓冲畅享原创

1 相关介绍

2005年12月6日上午9时。中国上海。富豪环球东亚酒店。高德拉特（Goldratt）终于出现了，守候多时的总裁级粉丝报以长时间热烈的掌声。

高德拉特将要作“可行愿景”的报告。“阁下有没有把握在四年内，令企业年纯利等于今天的年营业额? ”

——不可能？那就要看看高德拉特博士怎样为全球众多企业建构并实践以这个为目标的“可行愿景”。

《可行愿景》是高德拉特的第三本书，他的第一本书《目标（The Goal）》(1984)被万千企业视为至宝，他发明的约束理论（Theory of Constraints，TOC）为无数大小企业带来营运上的大幅改善，包括通用汽车(GM)、宝洁(P&G)、AT&T、飞利浦(Philips)、波音(Boeing)等。

他的第三本书《关键链（Critical Chain）》[1997]，应用于项目管理领域，被证明相当成功。希捷科技公司减少一半的新产品开发时间；埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理团队的项目检查；洛德公司的IT团队从100% 的项目延迟完成率，变成85% 提早或准时完成；美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源，却可完成比原来多出 3倍的工作量；宇航系统公司的部门减少 2～4个月的项目时间（节约 2 0～40%），项目收入增加 3700万美元。在高德拉特博士的故乡以色列，政府明文规定，凡参与国防项目招投标的机构，必须应用关键链项目管理法，否则没有投标资格。

关键链计划技术，被誉为自二战以来计划管理方法的唯一一次实质性创新。项目计划技术主要用途是在于项目执行的控制，项目计划的成功有赖于计划技术的支持。综观常用的项目计划技术 CPM/PERT，其有效运用主要表现在评价功能上，趋向于一种评价结果，而在规划功能上存在一定的问题，由于没有考虑资源的约束和人的行为因素，在实施过程中没有克服多任务和不确定因素的影响，容易出现延期、超支等现象，在项目的不确定性和风险管理方面存在重大缺陷。

2 关键链项目管理

关键链项目管理（Critical Chain Project Management,CCPM）技术是落实约束理论的管理逻辑于项目管理上，以有限的资源与消除不良工作行为的概念进行项目进度计划，并利用集中管理缓冲时间的方法来保护整个项目的执行，使项目能顺利或提前完工。而约束理论中的“鼓一缓冲一绳”法(Drum-Buffer-Rope，DBR)是关键链的技术基础。“鼓”反映了项目对瓶颈资源的利用程度；“缓冲”是在非瓶颈工序与瓶颈工序之间插入的时间缓冲，防止不确定性因素造成的影响传递给后续工序；“绳”相当于信息传递工具，类似于JIT（just in time）中的“看板”，以确保非瓶颈工序的作业进度从属于瓶颈工序的作业进度。关键链主要功能是缩短任务上不切实际的安全时间，使项目成员更专注于项目工作中，使项目能顺利或提前完工。

2.1 影响时间估计的重要因素

高德拉特认为，项目的延迟是因为每一个作业估计时间的安全时间被滥用。而影响时间估计有3个重要因素：

1．预计时间是根据以往惨痛的经验来制定，即概率分布曲线的最末端。

2．涉及管理层越多，预估时间总数越大，因为每层都会加入各自的安全系数。

3．为防范高层删减整体的完工时间，执行预估者会灌水自保。

2.2浪费安全时间的重要原因

1．人的行为心理

所有的项目工作都是通过人来实施的。如果不考虑人的因素，目标很难实现。也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。高德拉特认为人的行为心理主要表现为“学生综合症”和“帕肯森定律”。

学生综合症（Students’ Syndrome）：许多学生都有“闲时不烧香，忙时抱佛脚”的习惯——平时的时间大都花在别的事情上，不到临考试，不会拿起书本认真学习。如果快到考试时，有通知说考试的时间推后了，一般的学生会如释重负甚至雀跃起来，但却不会马上去准备考试，照样要等到考试时间来临的前几天才开始挑灯夜战。

帕肯森定律(Parkinson’s　Law)：诺斯科特·帕金森(C. Northcote　Parkinson)在1958年出版《帕金森定律》一书。他经过多年调查研究后发现，一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大——他可以在10 分钟内看完一份报纸，也可以看半天：如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其它项目以便用掉所有时间。

2．任务并行的影响

大多数项目都有并行的工序，只有所有并行的工序全部完工后才能转入下一工序。并行工序中提前完成工序所剩余时间被浪费掉，而延误的工序将会把拖延带给下一工序。

2.3 寻找单项目关键链——DBR法

为了解决进度管理资源约束瓶颈，关键链法在找寻关键链的时候考虑了资源冲突问题，对瓶颈资源的使用进行合理的安排，并依据瓶颈资源对非瓶颈资源的使用进行合理的调度，从而避免了因为资源瓶颈而导致的工期估计的误差。

当以预估完成期限作为衡量标准时，人们会提出埋藏有大量安全防护时间的估计值，因为当前的糟糕的绩效考核制度使然。项目执行中遭遇到“学生综合征”和“帕金森定律”的行为模式，结果便是延迟完工。

所以我们必须改变追求每件任务准时完成的传统做法，确立新的规则：

不要将估计当作承诺。估计不是决定性的数字，仅仅是一种估算出来的数值。倒是应该运用估计值来防止学生综合征和帕金森定律的相关行为。做法上就是将现有的估计时间减半。无论如何，不能再采用要求团队成员按照自己估计的时间，担负起完成自己那部分工作责任的方式。每位成员的注意力都应放在项目的最后期限，而不是项目中各个任务的期限上。

以接力赛的工作准则执行关键链的任务。团队成员开始及完成任务的方式是，尽快执行（不再有学生综合征）并将工作（接力棒）传给下一个资源，尽其所能尽早传下去（不再有帕金森定律）。团队成员执行工作的态度则是尽可能全心专注于当下的工作。

从每件任务的估计时间中移走的安全防护时间的一半，被放回项目并战略性地用于防护整个项目。这样的防护缓冲时间称为项目完工缓冲，当成是震动吸收器用于全盘隔离关键链上的任务，以防受到其它任务时间波动的影响。某些关键链上的任务无疑地会比预期时间延后完成，某些则会提早。这样一来，这些统计上的波动便通过多项任务的综合，达到某种平衡。因此，通过用缓冲保护关键链上相关任务所需时间的方式，就有可能预知项目的时间长度，而且确定性相当高。

执行上，项目经理与资源经理使用这样的缓冲，配合缓冲管理(将缓冲分区,跟踪和观察缓冲侵蚀状况)来决定何时采取行动。

简而言之, 新的项目管理准则是：“专注于更少的任务，聚焦于使用关键链与战略性资源，更快速地完成工作。”

3 结论

关键链项目管理法把团队成员、项目经理和资源经理放在相同的接力赛中，专注于关键链上的任务。关键链确保每一件项目都准时完成，进而能够在不增加资源的情况下完成更多项目。谁掌握了项目关键链，谁就掌握了“芝麻开门”的咒语。

责编：李华星