[原创]实施记（十）----从售前到实施（南汽项目）

本来是做南汽项目售前顾问的，但商务方面工作确实很到位，项目技术部分只要不出错，就不会给对手机会，我们很顺利的拿下这个项目，项目拿下，遇到一个问题，用户要求我们必须派出最优秀的顾问来负责实施企业的项目，他们也清楚这是开目最大的项目，享受最好的顾问应该的。

这一下子把公司搞急了，刚好大家都说我做实施不错，而且我在前期表现还过得去，结果我又转实施了，这个经历不晓得几个人有，从实施调到售前，然后以售前身份做实施项目，而且是公司第一大项目，很有成就感一样。

于是内部先开了个会，当时我提出根据前期了解的信息，这个项目肯定有大量开发需求，而且用户会认真提，调研阶段如何处理？

得到的回答是：项目调研要如实反映客户需求，不夸大不掩饰，在需求阶段项目经理不考虑能否实现的问题，这是开发规划的问题，项目经理必须真实把需求反映和提交上来。

不过老总又来一句让我心一凉：实施还是要以现有产品为主。

为了鼓气老总表态说：项目大家一起做，风险共担，刚一感动又有一句：大项目管理要规范，项目计划要提前提交，按计划申请资源，不能乱来！所有项目资源有项目总监协调，项目总监负责协调，但是副总身份决定他不可能在现场，而我作为项目实施经理在现场其实没有协调权利，但享受被组织和监控的义务。

另外要求多写文档，格式要好，内容要多，将来对项目验收有好处，也是体现规范性的方面。并命令我准备一套完整的项目文件体系，我的项目管理常识就是这个时候恶补的，我买了一堆书，然后按书编制项目管理文件目录，编得还不错，写了20多个文件，现在都觉得不错。

这里写一个体会，做事情最好一开始就认真，我后来明白了一个道理，你第一次工作质量往往决定了整个事情的后续质量，第一次做得越好，后面的修补只是小完善，很难超越了，不晓得这个是什么魔鬼定律。我就是这样的，有热情的时候第一次没做好后来质量在事务不断堆积压力下只能是更应付。

过了三天，又开会，我听到公司的安排：

这个项目重要，公司安排两个硕士负责。

要写一个详细的计划，对计划变更的处理，对项目进展情况要做到有数，项目进度计划要包括人员、内容、职责、提交工件、负责人、汇报机制、协调机制、风险分析及对策。列出了一堆文件要我写：项目资源申请计划、总体计划、文档类型和格式要求、调研计划和目标、对其它部门配合要求、培训计划（用户要求做理念导入），大项目管理制度，内部沟通制度，外部沟通制度，风险管理计划等等。

项目开工仪式前期项目参与高管和普通人员全部去，以表示重视，原来我们都很少这样做过的！

晕，我真的写出了一个详细计划，把很多细节都考虑到了，后来我发现做项目考虑太详细一般不太现实，关注太多细节好象一切都在把握，其实基本面就不可靠，计划不如变化快！

不过团队还是建立了，我一个，一个新来的顾问，两个新加入实施部的员工，其中一个也是硕士。我们四个人就在南京住下来了。

在南京还是发生了几件让我印象深刻的事情：

第一，我们当时的商务经理随身带一个S形铁钩子，干什么用呢？上车挂在公交扶手上，然后把笔记本电脑包挂上去，一路就不用背了，很是自在；

第二，我们三人找了个周日在南京游玩了中山陵，雨花台，我当时找了几张相片，我这人不上像，难得那次照得很不错，因为是大项目，我天天穿西装，最烦了！

第三在南京搞了次同学聚会，和大学同一寝室四个人见面一起吃了顿南京的老鸭煲，快活！

这个项目调研我们都很投入，每天按计划做，写备忘，汇报，内部晚上讨论需求可实现性，很紧张。

最后我写了一个业务报告，自己都吓了自己一跳，我居然提出了200多个开发点，而且很多开发点不能叫开发点，干脆说是一个功能模块好了。

我在业务报告中把需要开发的写成红色。结果那报告是“全国山河一片红”，我当时还有实施恐惧症，感觉自己对付不了了，当面表象我是很镇定的，没看出什么异样，但我心理感觉这个项目恐怕会遇到麻烦。

我报告提上去我给公司的建议是将这个项目干脆直接做为一个正在规划的产品的实验田，反正老产品无法满足的，不如用新的一博，成功了新产品也就成熟了。

不过这个建议被公司否定了，第一这个想法被用户知道了要发疯，第二我们的新产品估计不是让用户发疯，是让我们内部先抓狂。

不过最后这个项目做了5年，到底还是赶上我们新产品到了半成熟状态，换了新产品后解决的。

不过这个痛苦的过程中我又一次当了逃兵，理由很简单，我被公司抽调去做更重要的项目，后来我明白了，对小公司没有回钱的项目是最重要的，我是顾问，当然优先响应这样的项目，项目就转给另一个硕士负责了，他后来也是搞得一头包。

最近流行“士兵突击”，说什么“不放弃，不抛弃”，很流行啊，我惭愧啊，一看项目不对头，我就先放弃后抛弃了。

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