[原创]IT规划为何难以落地——乙方的原因分析

9月27日，AMT在泉州做了战略保障体系高峰研讨会，布置给我的题目是IT规划及落地，其中谈到IT规划为什么难以落地的问题？这也是我到甲方之后想解开的一个谜。

以前在咨询公司的时候，做完一个IT规划的项目，每每都会自得满满，看着一堆花了无数心血写的报告，企业高层又很认可，也完成了对客户CIO的承诺：帮你要到了钱，而且是一大笔钱，高层都决议通过了。

但我们又每每会发现，客户的CIO，如同接到了一个烫手的山芋，不知道该如何下嘴？虽然我们在报告里面已经很详细地列出了各个项目的目标，启动时间，责任人，投资以及配备的其他资源。但怎么迈这一步，心里没底。

从无钱可花到有钱花，有很多钱花，却不知道该怎么花，不敢花的状态，这就是问题。而且做过IT规划的企业，过两年我们回头看，实现的超过当初60％规划内容的已经寥寥无几，按这个标准及格都很难，这就是问题。

这个问题，当然有甲方自己的原因，这是无容置疑的，但乙方呢？乙方的问题在哪里？这是该反思的问题，尤其是到甲方后，跳出乙方的圈子，感受甲方真实的环境，会更客观地看这个问题。

我粗略总结了一下，感觉主要有以下问题：

第一：咨询公司喜欢用项目运作的节奏，来规划项目，尤其项目启动的节奏规划太紧

什么意思呢？咨询公司在进行项目规划的时候，不自觉地把所有事情都按项目来规划，这里面最大的问题是项目启动节奏的把握，我们天真的认为启动一个ERP项目，3个月选型足够了吧？但对于企业，尤其是民营企业，很可能不现实，你很难预估，老板出差呀，价格谈判呀，高层决策呀，都需要时间，而且信息化项目在老板整个企业管理的盘子占多大的比重，需要好好掂量掂量，而我们会习惯性地把规划的项目当作老板最重要的工作来衡量，把老板作为具有IT专业能力的人士来对待。这当然不完全是乙方的问题，但我们确实太过理想化，虽然我们自认为已经打了折扣，但依然是不够的，按我的经验，我们把规划的节奏拉长半倍，会更加可行。也就是说我们规划的3年计划，企业基本上要4年半到5年的时间才能完成。

第二：咨询公司高估了企业项目管理的能力，容易按自己对项目的把控能力来估计项目时间
咨询公司做的项目太多了，不自觉地认为项目都应该这么做，但实际企业控制项目的能力要差得多，规划3个月的项目，4个月能完成已经是非常强的了，这里面除了项目主管的能力之外，还有整个企业项目的意识，以及项目控制的能力，一般的企业，按规划拉长半倍可能可能性会大很多。

第三：咨询公司高估了信息部门人员的能力，不自觉地按顾问的能力来估计项目

这也是很显然的问题，企业信息部门人员的能力和经验当然无法和咨询公司相提并论，2－3个企业的人和一个咨询顾问的工作产出相当已经是不错的了，除了能力之外，咨询顾问一般都是（6－7）×（12－18）小时工作，而对企业的人，能6×10小时工作已经不错了。

当然，以上说的仅仅是能力问题，事实上有更多不可控因素，尤其是企业大环境的变化，这是非常难以预估的。除此之外，配套的资源和能力相对来说，比较容易评估，但规划时考虑得不够，比如企业管理的水平，象流程、数据的规范性，业务部门人员的能力等等。

当然，对咨询公司提出这么多要求，可能太苛刻了，规划本身也只是个指导文件，需要不断地进行调整，但不管怎么说，我们规划过于理想化却是应该承认并进行修正的，比较现实的做法是，把企业各方面的能力进行一个总体的评估，比如决策速度、企业流程和数据基础、项目管理能力、信息部门及业务部门人员能力等方面进行一个综合评估，然后确定一个等级，比如分为三等或者五等，一般来说我们规划是都是按照中等偏上水平规划的，根据实际情况进行一些调整，对规划的节奏和项目的长短乘以一个放大系数，就可能会好很多，比如五等，放大系数相应为0.8，1，1.2，1.5，2，就会更符合实际情况一些。

也许我说的还是过于理想化，但只是朝现实又走近了一点点。

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