[原创]上班记（十）---参加公司年终大会

2001年初，公司召开了年度总结大会，大会的主题现在都记得很清楚，是实现“开目的二次创业”，从上到下每个人都表决心，想办法，去努力实现跨越发展，在高速发展7年后，能够再高速发展一段实现，实现总部的要求。

当时董事长提出：开目要打造在制造业信息化领域具有核心竞争力的产品，而且认为制造业自身的复杂性和信息复杂性能提出足够大的软件需求空间让企业可持续发展，能为企业提供大的舞台规划。

CAD（优势），CAPP（领先），BOM（无对手），PDM，OA这些产品将作为我们主导产品发展。（到了2007年的时候，原有的CAD放弃了，另外成立独立公司运做一个新品牌，而CAPP还保持了领先地位，PDM也成了气候，不过BOM已经合并为PDM一个功能模块，至于OA早早就砍掉了）

公司的能力要由软件作坊发展为软件工厂，因此加强质量体系认证非常关键，要在2001年通过ISO体系认证。

董事长又谈到为什么要二次创业，他回顾了一次创业时期，从94年到96年，每年都是几倍速发展，98年以后发展停滞了，人均产值下降，企业必须从销售体系，管理体系，渠道建设，培训，宣传，实施体系全面加强人才贮备。

他认为WTO对软件公司产品竞争市场格局影响不大，关键是对人才争夺影响很大（这句话我认为看得很准，但具体落实如何重视人才还是办法不多，没有有效的非物质手段反制物质手段）

董事长提到现在二次创业相比一次创业的优势：十一年开发积累，七年的市场体系建设，四年的公司化运做经验，完整的管理体系，我们机会是遇到股份公司上市的机遇，获得了发展的现金流，遇到企业IT产品换代的时机，也是企业内部质量管理体系建设的需求和武汉光谷发展的要求，而且从国家层面来看信息化建设利教兴市兴国（现在回头看，有积累未必是好事情，积累多了陈见和惯性思维也就多了，至于机遇分析其实很多很空）

董事长要求二次创业要在两年以内发展成功，站在全国第一品牌高度，由滚动发展到大规模大投入发展，要全面深入9000标准，工作和责任要区分清楚，积极谋划进入国际大市场。（感觉当时特别强调ISO，好象ISO是我们产业化，做大做强的必由之路，二次创业很大程度上把精力放在体系建设上了）

董事长给软件公司后续发展提出了很详细的规划：

1、建立健全的实施开发体系

整合资源，改变原有的开发模式，以产品为主线，建立软件开发生命周期网络化管理；
严格按照软件工程细分流程和岗位，人员要经过培训
花大力气制定工作规范并严格遵守，建立规范完善体系
加强软件测试管理，要成立专门的测试部，开展单元测试和组装测试
全面实行软件资源管理，版本管理，模块，函数，类的管理
准备软件工程辅助人员和工具
按照版本目标规划来指导开发计划，而不是项目需求驱动，产品需求要经过充分论证，响应用户最大范围最急切需求，需求边界一旦确定，要冻结变更，为此要把产品维护工作与开发工作相区别，专人负责改错和易用性修改（可惜由于种种原因，这个设想就几乎没能真正实现过）
软件底层控制模块和配置项功能要分离

2、建立完善的产品体系

CAPP、BOM、PDM整合为一种产品，一种配置，CAD嵌入式管理
加大电气CAD发展和投入，广泛调研形成统一需求统一规划
抢占国内ASP服务商制高点，广泛收集国内适合ASP服务的软件
打造公司完善的技术平台
进行新产品开发研究
积极进入国际市场（软件劳务、代理国际一流软件、开发国际级产品）
这个目标现在看来几乎都没有完成，让人不禁感慨万千，技术发展方向和行业发展方向不是那么容易看清楚的

3、建立一个大市场

加强市场定位和细分，抢占大市场，版本目标必须源自市场部；
充分研究我们的竞争对手
我们要做共性需求公司，不做个性化需求
由渗透式进入市场到全面市场进入
实施工作很努力，但效率低下，要把技术配置工作和现场工作量工作分开，用从注意人员的数量到质量
高级销售人员可以不关注具体软件操作，要加强销售理论学习和专业知识学习
要开发销售人员的潜力

4、造就一大批干部

人员思想要脱胎换骨，加强学习，努力创新
加强纪律，时间表就是纪律
抓紧机构调整，建立合理的薪酬回报体系，强调股票回报
争取2002年海外业务可以分拆上市

01到现在也不过7年，不过好象很多事情都是一时心情而已。

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